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用互联网基因构建传媒转型新平台 　　导读 　　浙报传媒花费巨资收购边锋浩方，这是2012年传媒界的一件大事。对于浙报传媒收购边锋浩方的举动，业界学界反响不一，有赞成，有反对，有不解。 　　春节前夕，浙江日报报业集团社长高海浩在内部网络上发布了一封致全体浙报人的公开信。公开信对浙报传媒的收购及进一步转型战略构想进行了深入解读与阐释，引起热议。本刊特发表这封公开信（略有删节），希望对传统纸媒的战略转型有所启发。 　　刚刚过去的2012年，浙报传媒与所有报业集团一样，经历着复杂的舆论环境、低迷的宏观经济、剧烈的传媒变革等多重挑战。浙报经受住了考验，站上了新的起点。 　　不回望，真不知道这一年有多么不容易，真不知道一年内可以做那么多的事。尤其是收购“边锋浩方”，因其跨界和并购规模，备受外界瞩目。对于一家报业集团为何要收购游戏公司，惊诧者有之，质疑者有之，叫好者有之。 　　在收购没有批准前，因为信息披露的严格要求，内部不便讨论。现在，很有必要与各位交个底，我们为什么要这么做？其意义究竟在哪里？ 　　其实，我们做这件大事，不是偶然，不是投机，更不是犯傻。是深思熟虑、谋定后动，励精图治、顺势而为。 　　因为我们赶上了一个既残酷无情、又机遇无限的媒体大变革时代。互联网的迅猛发展，使传播格局发生了前所未有的变化。从表象上来看，传统媒体原有读者流失，话语方式受到挑战，广告等主业收入受到冲击。但从本质上看，是互联网时代深刻改变了传媒业的游戏规则和要素配置，原有的传播渠道、话语体系、商业模式正在被改变，被颠覆。 　　报业何去何从？全球报人都在着急，都在探索。从2008年开始，围绕转型方向和路径，浙报一直没有停止过努力。曾经出巨资邀请国际著名咨询公司进行分析论证，并提出“全媒体、全国化”战略和“六年两步走”的规划，计划在2015年基本实现从传统报业集团向现代传媒集团战略转型。 　　尽管我们不断寻求突围之路，也赢得了一些收获：与阿里巴巴合作创办《淘宝天下》，试验互联网化的融合；创办财新传媒，试验整合全国化的优质财经资讯；重组红旗出版社、与央视财经结盟，试验与中央媒体合作转型的路径和方法。2009年，集团还组织了两个研究小组，十几位同志自荐参与，分别研究新媒体运营模式和产品体验，试图创造“读者平移”模式，推广《浙江日报》Pad产品模型。但是，这依然是局限于“媒体本位”的思考和探索。有个别实践，无结构变革；有局部进展，无系统改造。 　　其实，这些异常艰苦甚至反复坎坷的试验，付出了巨大的有形无形的“学费”，我们至少收获了最基本，也是最宝贵的经验：一要充分培育互联网基因，核心是理念和体制变革；二要拥有适应互联网浪潮的技术团队，关键是赢得制高点和话语权；三要具有足够强大的融资能力，最终构建起自主、开放的用户集聚平台。 　　归根结底，转型突围之路不可急功近利，不可邯郸学步，更不可妄自菲薄，必须立足系统性谋划，抓住关键要素，打好坚实基础。今天，按照当时设定的目标。回头来看这3年我们所做的3件大事： 　　第一件，浙报传媒成功上市。互联网公司一般都是按照风险投资的模式成长起来的，需要大量“烧钱”。我们上下同心同德，实现浙报传媒率先上市。当时我说，上市是转型升级的开始。上市公司围绕集团战略，积极运用资本杠杆，投资华数传媒（电视平台），收购边锋浩方（网络平台），为转型突围插上了有力的“资本翅膀”。 　　第二件，发布“全媒体战略行动计划”，开创传媒梦工场。新媒体的核心是技术推动的媒体变革，这个变革包括理念、体制、技术的变革，以及媒体生态的变革。新媒体中心大胆创新实践，对新媒体的技术演变、趋势变化有了深入分析、独立判断，催生传媒梦工场并孵化一个个新媒体创业团队，使得“内部转型、外部扩张、孵化未来”的路径选择日益清晰，为转型突围插上了有力的“技术翅膀”。 　　第三件，重组并购网络用户集聚平台。这几年，互联网对传统媒体的最大冲击是，读者和用户的转移。回头去看，第一轮的互联网用户平台已经被腾讯、百度、阿里巴巴等几大巨头分割圈定。目前，移动互联网正进入新一轮争夺用户大战。在这种情况下，传统媒体只有两种选择：一是种别人的田地，以内容给别人打工，是死是活的主动权掌握在别人手里，即便默多克如此庞大的新闻集团也不例外；一是拥有自己的用户集聚平台，在自家的田地种下我们的新闻和文化理想。尽管这是目前国内报业同行尚未做出的选择，浙报算是第一个吃了螃蟹，具有一定的整合风险，但与面临的整体性、行业性风险相比，这样的代价是值得付出的，这样的风险也是必须承受的。 　　众所周知，传统媒体与互联网的基因截然不同。传统媒体内在的传播逻辑是“媒体本位，内容为王”。互联网遵循的逻辑是“开放分享，用户中心”。当下，传统媒体不能只是纠缠于内容为王、渠道为王、终端为王、体验为王的狭隘视角，必须紧