管理学精髓PA6：项管管理之进度管理解析.ppt

P254 图8-2 * 6.3 活动排序 3、计划网络模板 利用已有的标准化的项目进度网络图以减少工作并加快速度。这些标准网络图可以包括整个项目或仅仅其中一部分。 4、确定依赖关系 －－强制性依赖关系 －－可斟酌处理的依赖关系 －－外部依赖关系 5、利用时间提前量与滞后量 －－利用时间提前量可以提前开始紧后活动； －－利用时间滞后量可以推迟紧后活动； 活动排序工具与技术 6.3 活动排序 强制依赖：工程化、强制性规律 外部依赖：依赖于外部因素，如供应商供货 自由依赖：工序无必然规律，灵活选用 三种依赖 6.4 活动资源估算 活动资源估算包括决定需要什么资源和每一种资源应该需要多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。 活动资源估算过程的输出是识别和说明工作包中的每一个计划活动所需要的资源类型和数量，这些资源汇总决定了每个工作包所需要的资源。 6.4 活动资源估算 6.4 活动资源估算 资源的种类： - 劳动力 - 设备 - 原材料 - 其他—不符合上述分类的资源，如合同，租约等 资源平衡的三大原则： 不可储备的资源优先使用：劳动力 稀缺资源优先用在关键路径上 将非关键路径上活动所需资源释放给关键路径 6.4 活动资源估算 活动资源估算成果 活动资源估算过程的成果就是识别与说明工作细目中每一计划活动需要使用的资源类型与数量。 每一计划工作的资源要求文件可能包括每一资源估算的根据，以及在确定资源类型、有无与多寡和使用量时所做的假设。 制定进度表过程确定何时需用资源。 6.5 活动历时估算 6.5 活动历时估算 活动历时估算工具与技术 1、专家判断 ----利用以历史信息为根据的专家判断。 ----各位项目团队成员也可以提供持续时间估算的信息，或根据以前的类似项目提出有关最长持续时间的建议。 6.5 活动历时估算 活动历时估算工具与技术 2、类比估计方法 行业数据或历史数据 生产率（例如代码行/人天） 3、参数估算 将应当完成的工作量乘以生产率时就可以估算出活动持续时间的基数。 6.5 活动历时估算 活动历时估算工具与技术 4、三点估算 1）最可能持续时间。最可能持续时间是在为计划活动分派的资源、资源生产率、可供该计划活动使用的现实可能性，对于其他参与者的依赖性，以及可能的中断都已给定时，该计划活动的持续时间。 2）乐观持续时间。当估算最可能持续时间依据的条件形成最有利的组合时，估算出来的持续时间就是活动的乐观持续时间。 3）悲观持续时间。当估算最可能持续时间依据的条件形成最不利的组合时，估算出来的持续时间就是活动的悲观持续时间。 乐观时间＋4×最可能的时间＋ 悲观时间 活动时间期望值 ———————————————————— 6 6.5 活动历时估算 活动历时估算工具与技术 5、后备分析 项目团队可以在总的项目进度表中以“应急时间”、“时间储备”或“缓冲时间”为名称增加一些时间，这种做法是承认进度风险的表现。 应急时间可取活动历时估算值的某一百分比，或某一固定长短的时间，或根据定量风险分析的结果确定。 应急时间可能全部用完，也可能只使用一部分，还可能随着项目更准确的信息增加和积累而到后来减少或取消。这样的应急时间应当连同其他有关的数据和假设一起形成文件。 6.6 编制项目进度计划 制定项目进度表是一个反复多次的过程，这一过程确定项目活动计划的开始与完成日期。 制定进度表可能要求对持续时间估算与资源估算进行审查与修改。 6.6 编制项目进度计划 6.6 编制项目进度计划 1、CPM Critical Path Method 6.6编制项目进度计划 甘特图（Gantt chart） 甘特图通过日历形式列出项目活动及其相应的开始和日期，为反映项目进度信息提供了一种标准格式。 甘特图的早期版本只是在左边的一栏中列出项目活动或任务、在右边的一栏中列出日历时间单位，人们形象地叫它为横道图。 甘特图中的活动应该与WBS中的活动相一致。 项目进度表 6.6 编制项目进度计划 2、PERT 计划评审技术 6.7 项目进度控制 6.7 项目进度控制 项目进度控制流程 6.7 项目进度控制 进度控制方法 关键的干系人参与制定和一致认可项目进度计划，是计划可用的基础。 建立现实的项目进度计划是计划可行的基础。 项目经理清楚而如实地汇报项目的状态是计划可控的基础 6.7 项目进度控制 ※压缩工期的方法： ——赶工 ——快速跟进法 ——投入更多的资源 ——指派经验更丰富的人 ——减小活动范围或降低活动要求 ——通过改进方法或提高生产效率 1 任务和工作包之间有何关系 2 进行进度计划编制前需要完成哪四项行为 3 进度计划要保证哪三项指标 4 如何适应进度压缩需求 5 请问进度计划需要评审及应提交谁来评