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对银川车务段加强班子建设引领和谐发展的调查 ——对银川车务段加加强班子建设引领和谐发展的的调查 先后四段合一，一度度被认为“基础薄弱、管理混混乱、告状不断”的银川车务务段，在短短一年多的时间里里，发生了诸多另人惊奇的变变化：单位政通人和，职工干干劲十足，运输生产屡创佳绩绩，日装车、运输收入等7项项生产指标全部创造历史纪录录，多次受到路局表扬和地方方政府嘉奖——是什么原因使使这个单位发生了如此巨变？？这个段班子有什么“秘诀””？干部职工昂扬的战斗力又又是从何而来？对此，我们进进行了调研： 311233”管理模式 2005年99月24日，路局对银川车务务段领导班子进行调整。当天天晚上，大武口车站就发生一一起调车脱线关联事故。面对对巨大的事故压力，面对十分分薄弱的安全基础，面对远未未规范的管理体制，单位安全全生产中的问题到底还有多少少？症结在哪里？出路在何方方？这立即成为新一任领导班班子的棘手课题。 8个检查查组分头平推，发现问题19987件，处分、低聘干部22名，3名干部被免为工人，，处理职工6名，对5个车站站进行安全警示，7个车站““六查”活动推倒重来。在彻彻底摸清“家底”的同时，也也使段班子看到了当时干部下下现场看不见问题、眼里没有有活、脑子不想事，说了等于于做了、管理上没思路、落实实上没办法以及干部不负责等等问题。在此基础上，他们结结合全段安全管理“南高北低低”的现象，进一步找出了管管理理念、模式、制度和人员员素质等共性问题，为规范安 按照路局高标准、大力度、、快节奏的工作要求，段领导导班子从理清发展思路、找准准发展方向出发，带头破思想想之障，创观念之新，谋安全全之策，务发展之实，针对安安全、经营、改革、稳定等难难点，带头研究解决安全基础础薄弱的新办法，寻找规范安安全管理的新途径，切实把对对安全的深刻反思转化为更新新观念、高标定位、快速发展展的动力，经过反复研讨、系系统谋划，将全段整体工作定定位于“一手抓安全，一手抓抓效益，两手都要抓，两手都都要硬”，确立了“保安全之之命、顾路风之脸、抓效益之之根、塑文化之魂”的总体思思路，在此基础上进一步探索索形成了具有自身特色的“331123”管理模式（推行行三个办法：推行“运行图式式”干部现场检查管理办法、、“自控型”班组建设实施办办法、职工素质与使用待遇一一体化实施办法；探索一个途途径：探索科技保安全途径；；落实一个考核：落实“五双双”考核实施办法；明确两项项权利：明确车间的奖金分配配权、车间人员使用建议权；；层层做到三个绝对保证：绝绝对保证安全、绝对保证稳定定、绝对保证矛盾不上交），，以此统一干部职工思想，形形成了银车人共同的价值取向向和精神追求，为推进全段快快速和谐发展找准了方向。 生产力布局调整后，银川车务务段管辖50个车站，1个乘乘务室，1个线路所，运营里里程418公里，职工人数达达到1889人。管理跨度增增大，现场控制点增多，但部部分干部靠推着转，一些工人人靠哄着干，官僚主义、形式式主义、好人主义盛行，问题题大量存在却发现不了。如何何实现现场作业控制全覆盖、、无遗漏，激发全员保安全，，成为段领导班子最为紧迫的的任务。 75人次上升到到目前每月288人次；各中中心站管理人员检查频次由以以往平均每天5人次增加到770人次；发现问题由原来平平均每月150件上升到25500件，切实使现场控制形形成一个全覆盖的过程控制体体系，实现了安全管理由粗放放型向精细化转变、由静态向向动态转变、由人盯人向自我我控制转变。 --车间--管理班班组--生产班组--自然作作业班组实行分层管理、逐级级负责，坚持把管理重心放在在现场、放在班组，全面构建建段检查指导、车间主体运作作、各级班组具体落实的班组组控制管理体系，实现了班组组安全生产的多层次卡控、全全方位约束和立体化保障。创创建自控型班组以来，全段累累计发现问题29525件，，其中22515件来自班组组，班组自查占到了59.44％。 A、B、C、D岗，相应应制定了职工素质与使用、待待遇“一体化”考核办法，明明确岗位达标标准和分配系数数，由段筹集奖励基金按岗位位和系数进行考核发放，向苦苦脏险累工种倾斜，使调车组组岗位比客运员、货运员每月月多出200多元，有力地调调动了广大职工26人次请假的情况，现现在全段1800多名干部职职工，请假的不到10人，而而且没人“泡病假”。 面对四四段合一后管理机构长期没有有理顺，机关人员臃肿、干部部作风漂浮，中心站和直属站站管理重迭等问题，如何尽快快精干机关、加强车间，成为为段班子最头痛的问题。他们们严爱相济、奖惩并举，四招招走活了一盘棋，使每一个人人都找到了最适合的岗位。 第一招：精简机关——“瘦瘦身”。按照路局定编要求，，针对一度曾达到150多人人的臃肿机关，段上本着精干干机关、加强车间、强化班