企业大学中如何理设计各职能系统的学习路径.docVIP

企业大学中如何合理设计各职能系统的学习路径？ 企业大学最直接的目的是帮助员工成长，因此，学习路径的设计是考验企业大学专业性最主要的标准之一。设计适合不同层级员工的学习路径图，让员工明确自身的培养和成长路径是企业大学的重要职责。 【现身说法】 袁争（春风学院教研主任、培训主管） 设计各职能系列的学习路径，是春风学院重点攻克的堡垒。学院参照了很多标杆企业的作法，从新员工到管理层，每一阶段的员工都有适合的学习项目与之匹配，帮助他们在合适的时间参加学习，沿着适合的道路成长。 春风学院的做法是将员工大致分为管理人员和一线操作人员。对于管理人员，我们制定了“春风引导计划”，从入职到转正，除了公司简介和人力资源政策方面的知识需面授外，特别强调员工与其直属上级、所处部门多做沟通。对于刚刚毕业的大学生，我们还开设了职业规划课程，让他们认识到校园与企业的不同。 对于一线操作员工，由于岗位需求的特殊性，之前每月凑足人数统一面授、统一考试的做法已经失去了实效性，而且更被老员工所不屑。于是，我们把知识性内容，录制成为e-Learning（以下简称ELN）视频，并将培训时间安排在入职之前，将听课与考试安排在一起。由于整个测试设计的目的不是选拔优秀，只是对照标准，很好的起到了初步筛选员工的功能。员工进入部门后，学院再逐步开展部门级和班组级教育。“安全教育”作为做关键的部分，我们会根据新员工的入职数量，不定期集中开展。 田俊国：培训可基于三个要素进行：任务、战略、问题。基于任务的就是能力素质模型，这多属于单环学习。依能力素质模型搭建的课程体系，只适合业务稳定的企业，如果这些企业的业务处于不断变革之中，那按能力素质模型搭建的课程体系将永远都跟不上快速变革中的企业战略业务。 基于问题与战略的培训为双环学习。在学习中可能既有员工跟不上的问题，也有企业战略需要调整的问题，也有遇到问题需要改进制度流程的问题。在这些情况下，不能过多地聚焦于构建能力素质模型。因此，基于问题与战略的培训就不可能被体系所固化。但不管是基于哪一类的学习项目，都可以借鉴六西格玛的流程设计学习路径： 首先，定义问题（Define），要找到战略执行或业务开展过程中的关键问题，这个环节可用团队列名或头脑风暴法，可能会找出很多问题。然后，根据学员投票或统计分析的方法找到影响产品或服务质量的关键因素。记住，不要期望用一场培训解决遇到的所有问题，根据二八原则，找到并解决当前最紧急重要的20%问题就抓住了事物的要害，这是界定好课程范围的第一步。 其次，测量（Measure），主要工作是收集事实及数据。比如，在每个关键因素中，要尽可能量化员工的现有水平，必要时可在现场进行抽样调查，测量研讨班人员的平均水平。此时也可参考标杆企业和业界平均水平，最蹩脚的量化也比人为的拍脑袋有效。 第三，分析(Analyze)，分析最重要的任务是找到问题的根源，然后对症下药。评估当前绩效水平并分析造成其现状的主要原因，厘清哪些问题是培训能够解决或促进解决的，找出影响目前绩效的潜在问题及其影响因素。针对性的培训和合理化建议都要建立在精准的分析基础之上。最常用的方法是鱼骨头，当然也可再次使用团队共创等方法。 第四，改进(Improve)。从六西格玛角度看，开发课程并对相关人员进行培训是六西格玛改进方案的一部分，此外还可以有其它的改进方案。这一环节照样可以集思广益，收集最佳实践案例，共创最佳改进方案，必要时还可以做一些试点和验证。改进试点和验证要和当初的问题定义相呼应。 第五，控制(Control)。控制阶段的主要任务是维持改进的成果，去掉那些效果不明显的改进。对应到课程开发和实施上来讲，就是保留和持续强化有效果的培训内容，去掉没有效果的培训内容。控制是长期的过程，要不断检测和检查，持续地改进和提高，但是在课程设计阶段就要设计检测和检查的方案。好课程是磨出来的。 许芳：首先组织各职能专家团队，通过绩效改进技术对专家进行访谈，得出各关键职能岗位的关键行为，以及实现这些关键行为的必要路径。能用培训解决的问题，就设计相应的培训手段。不能用培训解决的，就向组织提出问题及原因不断促进改善。同时，设计学习路径时要灵活运用柯氏四级评估，为学习路径的有效性提供说明。 王顺捷：职能部门的专业性较强，所以在学习设计方面建议由各职能部门牵头，培训部门提供专业支持。可以先制定统一的任务目标，然后由培训部门牵头，要求相关职能负责领导作为专家评审团，统一审阅并确认各职能的学习路径图。 political work instructor. They use the legal status of the political team, make new friends, propaganda war, positive development "re