大卖家们的惆怅烦恼(续).docVIP

微商常识 总结： 1）磨刀不误砍柴功，在品牌建设的时候，一定要在品牌定位的时候要花更长的时间。要考虑老客户的感受，节省时间成本和推广费用； 2）坚持就是胜利，在品牌确立定位之后，不要轻易修改； 3)收权和放权的问题，在一些工作需要外包的情况下可以外包出去，但是要注意收权和放权的问题。外行可以管理内行，一定要尊重内行。 八卦门：人力资源问题 人力资源问题就是队伍建设问题，队伍建设不可避免会谈到两个问题，空降和自己培养。空降兵具有一定的劣势，体现在企业文化、角色定位及评估、资源整合、现有供应链陌生等方面。其优势也很明显，如果正确定位合理引进的话效果应该很好。而从公司内部自己培养的话，可能需要较长的时间。高层主要着重培养领袖气质、领先概念，中层主要是管理技巧、人力技巧，基层主要是专业技巧和专业技能。 人力资源问题一：如何进行队伍建设？ 1）公司必须对电子商务做出明确清晰的战略目标及发展规划；这直接关系到你到底想要从电子商务中收获什么？因为在线下已经足够成功。 2）提供与之匹配的经营环境及资源，合理搭建组织架构；明确了清晰地规划之后，要合理搭建组织架构。不能冲动去做，也不能犹豫徘徊。 3）制定明确的阶段目标及与之匹配的KPI制度；制定阶段性目标和制度，只有这样才能检验是否达到目标。 4）组织建立完善的员工培训及发展计划；自己的资源非常珍贵。 人力资源问题二：自己培养vs外来空降？ 一个团队的搭建必须有合理分工。案例中现阶段必须果断的引入专业人才，但自己的培养才是企业长久发展的根本。 怎么招聘到一些有经验有能力的电子商务的高手？空降的时候必须想清楚，你的哪些岗位是可以空降。比如：总经理肯定不能空降，总经理下面的人是可以空降的。但是在经理下面的副手或者其他的负责人必须可以实现企业文化的传承。再比如，电子商务的主管是可以空降的，但是主管下面必须有一个好的副手，不能是空降的，他可以带领基层踏实干活。 现实操作中，招聘一个空降兵可以走如下流程：第一个月，可以先不把具体的职位透漏给员工，让空降兵在员工中间了解群众需求；第二个月，让空降兵去和职工搞好关系，看能否适应；第三个月，让他写出现有公司的10个问题，并写出解决对策。经过这三个月，你基本可以看出这个空降兵是否合适。 人力资源问题三：自己培养有哪些好的培养渠道？ 1）现有终端4000家专卖店及各个营销岗位；（对企业了解，对产品熟悉）； 2）参加权威机构举办的各种类型的培训——淘宝大学课程； 3）走访具有代表性的成功网商网店学习经验； 4）提供多元化的平台让员工实践以积累经验； 人力资源问题四：空降会有什么问题？ 1）企业文化的理解及融合； 2）角色定位及评估标准——期望值与体现价值的吻合度； 3）综合资源的整合利用——跨部门协调难度大； 4）对现有品牌及产品的陌生； 总结：是否“空降兵”就不能用了？ 不是，企业的竞争归根揭底就是人才的竞争！ 敢于引进一流人才，并正确的使用，才是企业持续发展的关键。无论是自己人还是空降兵，都应该用“空杯心态”，来迎接全新的挑战。 秒杀帮：分销问题 分销问题是目前电子商务行业具有很大争议性的问题，目前很多线下品牌没有大摇大摆的进入电子商务行业，主要就是考虑到渠道冲突问题。因为这个问题目前没有一个放之四海而皆准的答案。我们主要针对案例来分析，就事论事，作为我们团队对这个问题的看法。 1.货品管理：两盘货系统 为什么打算引入分销系统？公司有把网络营销做大做强的目标，说明公司是把线上营销作为战略高度。我们认为两盘货系统可以通过两个方式实现，一是完全建立一个线上的新品牌作为子品牌；二是利用现有品牌的号召力专门生产一批新货供应网上的客户，可以避免线上线下的渠道冲突。 做一个子品牌的优势是对线下的影响微乎其微，缺点是这个品牌在消费者心里缺乏影响力。如果是同样的品牌，说是网站特供，那么即使你在网上卖的很好，也只是原有品牌的延伸。如果只是部分款式打成线上特供，由于之前的供应链已经习惯首单1万件，对于线上数量小的首单供应链可能不习惯。 2.有利于品牌整体竞争力的提升，有利于提升客户体验； 之前，很多人比较保守，坚决不把自己的货品放在线上出售。我们应该有拥抱变化、接受现实的心态，因为线上是另外一种新的渠道，要把握这个新鲜的机会。 3.批发商：利，客户体验；弊，库存管理。代理商：利，货品管理；弊，客户体验。 分销系统，到底批发好还是代发好？要看分销渠道的战略高度，要看你是把分销商当成交易伙伴还是战略合作伙伴。如果是后者，你的货物放到你的分销商的仓库里并不是成功，他的成功才是你的成功，他的失败也是你的失败。怎么有利于品牌竞争力、怎么有利于客户体