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张浪经典博文系列--“互动”派 在前面的博客《企业系统的本质》一文中已经提到过，管理大师罗素.艾科夫按照整体与构件有无意识，把系统分为四类：整体与构件均无意识的机械系统，整体有意识、而构件无意识的生物系统，整体与构件均有意识的社会系统，整体无意识而构件有意识的生态系统。 罗素.艾科夫把企业归为社会系统，而社会系统之所以难以管理，就因为社会系统作为整体与构件都有自主意识，当企业的整体与部门之间意见不一致时，就陷入企业作为社会系统固有的矛盾中：整体与构件之间因为意见不一致，导致整体要求的行为与构件具体的行为不一致；当然，行动不一致，导致的结果自然也不能令整体与双方都满意。 在现实的管理实践中，为解决这一矛盾，基本上可以分为两种流派： 1、“结果”派。 由企业给构件的部门设计基于工作职能的KPI指标，然后要求各构件对结果负责。我们常听到的话就是，“我不管你怎么做，我只要结果。”与之相对应的，我们也可常听到：“你别管我怎么做，反正我给你结果就好。”当KPI考核决定后，作为企业系统构件的各部门只考虑怎样达成考核，而不考虑系统整体的利益。这样的设计，也有两个可能： 1）各部门的KPI考核与公司整体利益是一致的。在这种情形下，没有问题，作为系统构件的各部门如果达成各自的绩效，那么公司也就达成了整体的绩效。 2）各部门的KPI考核与公司整体利益不一致。在这种情形下，就会陷入到生态系统面临的问题，作为整体企业在等着结果出来，而构件则按照自己意识的行动，系统的整体利益得不到保障。按照艾科夫的研究，这样的系统必然走向崩溃。 所以，强调结果没有错，但必须确保作为构件的各部门的结果正好就是公司作为整体所需的结果。如果不能确保各部门的结果与公司整体利益一致，则后果是灾难性的。 2、“执行”派。 这是更为多见的情形。常常听到公司高层抱怨管理团队执行不力，或者公司高层要求管理层只需执行就好，计划或方案由公司制定。这里也有两种情形： 1）按照公司的计划去执行，期望的结果出来。要期望的结果一定出来，就意味着行动与结果之间是充分条件的逻辑关系，否则就意味着按照计划行动，结果不一定出来。 2）按照公司的计划去执行，期望的结果没出来。这就表示，计划本身就与结果之间不构成充分条件的逻辑关系，或者，计划面临的外界条件发生了变化，行动没有根据变化的发生而动态调整。这种情形就表示企业调入到生物系统的状况，整体有意识，而构件无意识，当作为整体的大脑出问题，构件缺乏自我调整的能力。 所以，强调执行也没有错，但必须确保行动计划与期望的结果之间是充分条件，即便外界条件发生了变化。如果不能保证行动计划与期望的结果间是充分条件的逻辑，如果外界条件发生变化，构件行动时动态调整，则意味着企业将面临“恐龙”灭亡的境地。 无论是“结果”派还是“执行”派，即便能够克服自身的问题，也还是不够稳定，那就是都在试图逃避企业作为社会系统必然面对的客观现实，那就是，企业作为社会系统，整体有意识，整体的利益必须得到保障，整体的意识必须得到尊重；同时构件也有意识，作为构件的部门与个人的利益也必须得到保障，构件的意识也必须得到尊重。这是客观现实，不以谁的主管意志为转移。“结果”派忽视了整体对“执行”的意见，而“执行”派则忽视了构件对“执行”的意见。所以，面对企业作为社会系统的特性，我们主张第三种管理实践： 3、“互动”派。 从企业是社会系统的角度，可以为管理社会系统画出核心冲突： 导致所有问题发生的，是企业整体的意识与企业构件的意识不统一，而解决问题不能忽视某一方的意识，只能是使两者的意识达成共识。 确定目标时，整体与构件充分互动，充分保障整体与构件两者的利益，并确保整体利益与构件的利益相一致。确定行动计划时，还是整体与构件充分互动，确保行动计划与目标间构成严谨的充分条件的逻辑关系；且，确保在外界条件发生变化时，构件可以根据整体与构件事前确定的行动原则进行自主行动，以确保行动与目标间始终是充分条件的逻辑关系。 “互动”的结果当然也有两种： 1）管理结果达成目标。结果达成，皆大欢喜，整体与构件之间获得双赢的结果。 2）管理结果没有达成目标。人非圣贤，任何事都有一个概率的问题，即便是互动充分的情形下，也有可能出现小概率的失败。当失败时，尤其是当失败少而又少时，我们可以预测整体与构件之间、构件与构件之间不会是相互指责，而是相互检讨、持续改善吧。 怎样“互动”？ 1、管理者的最大责任：沟通。既然企业作为社会系统核心问题是整体意识与构件意识不一致，所以，对所有的管理者而言，管理者的最大责任是什么？是沟通。而且是全员沟通。达成整体与构件间的意识一致（共识），不仅是上级的责任，也是下级、平行职级的责任。 之所以需要沟通，就是企业作为整体与构件之间意识不一致，而不一致之所以出现，无非有两种可能，一是假设错误，如构件绩效良好就意