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中航工业集团管控案例研究【参考】.doc 23页

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  • 上传作者 小雁子(上传创作收益人)
  • 发布时间:2016-11-27
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中航工业集团管控案例研究 一、中航工业集团基本背景 中航工业集团发展历程是我国航空工业从无到有,不断发展壮大六十年征程的缩影,深深的打上了时代烙印。以1951年4月的国家航空工业管理委员会成立为起点,历经十二次体制变革,从1993年部委到中国航空工业总公司,从1999年分拆成中航一集团和中航二集团,再到2008年重组整合设立中国航空工业集团公司,不是简单的宿命轮回,而是国企改革的时代意志使然。2000年前后国企改革的主旋律是拉郎配行政重组和市场化导入竞争并举,“十一五”期间国企改革的主旋律是做大做强整合产业链和资本杠杆撬动全价值链竞争。2008年航空工业调整的内因是具有组建中国商用飞机公司实施大型客机项目上升到国家战略高度,需要整合优势资源,打造合力;外因是国际同业巨头纷纷完成产业洗牌,世界各航空厂商走向合作与融合,航空产业的竞争消除了国别障碍,国际竞争对手同场竞技使得国内竞争同室操戈大可不必。 三年以来,中航工业大步迈进,围绕“航空工业不改革只有死路一条”核心论断在集团战略和管控方面进行了大力探索,企业实力明显增强,在财富五百强排名稳步向前,国资委考核连续A级。集团公司按照“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展”的总体思路,切实推进主要业务板块重组而不是简单合并报表,目前设有防务、运输机、发动机、直升机、航电系统、机电系统、通用飞机、航空研究、飞行试验、贸易物流、资产管理、工程规划建设、汽车等产业板块,下辖19家直属单位和近200家成员单位,从业员工40余万人。 图1. 中航工业发展历程 与此同时,围绕上市公司消除同业竞争和市值管理需要,中航工业进行了一系列结构调整和资产重组,完成或启动20多项上市重组项目,以定向增发、IPO募股等多种方式向资本市场注入三百亿净资产,集团资产证券化率由2009年年初的15%提高到52%,,旗下22家国内外上市上市公司市值从2008年年底的人民币570亿元提高到2010年年底的人民币2200亿元。 二、集团管控现状面临的挑战 航空工业重组整合正值2008年次贷危机当口,2009年度工作会议上主题报告提出:“必须对集团的整个组织体系进行根本性的、颠覆性的变革,必须对集团的文化理念和价值观进行根本性的、颠覆性的变革,必须在世界性金融危机这样极端不利的条件下进行根本性的、颠覆性的变革”和实现“三个转变”,即由“我们能做什么”转为“我们会卖什么”,根本解决会做不会卖的问题;由看重“拥有多少资产”转为“拥有多少资源”,根本解决专业化整合的思想障碍问题;由“我要有什么权力”转为“我们要做成什么事”,根本解决深化改革的利益机制问题。 客观来说,中航人对企业面临的集团管控现状有着清醒的认识,集团管控系列变革的背后是突破体制机制的束缚,扭转布局散乱、内耗竞争、封闭自给的竞争劣势,通过集团一盘棋的整体布局拧成一股绳。总体来看,2008年启动整合到“十二五”期间的持续变革都是为了有效应对以下四大管控挑战。 图2. 中航工业持续变革面临的四大管控挑战 一、国际同业企业开放合作主流趋势与国内过往战争需要分散布局,多点建设之间的结构差距。航空工业被誉为工业之花,是国家综合竞争力的集中体现,具有“一长、两高、三大”的独特行业特性,即长周期、高技术、高熟练曲线依赖,大投资、大风险、大市场,迫使世界各航空厂商走向合作与融合。而我国航空工业是在不友善的外部环境下成长起来的,特别是六十年代三线建设的企业选址建设更多考虑的是国防安全纵深防御需要,而不是经济效益角度贴近原料和市场考虑。中航工业集团旗下的成员企业过往普遍存在布局不合理、产业链自我配套、低水平重复建设的“闭门自守,自成一统”的散点格局,经过整合后目前最长管控链条有七级,1838个经营主体,可见集团内部的管控复杂性。基于此,组建之初集团就提出通过转基因,再造魂魄,从而实现统一思想,统一意志,统一目标,统一步调。 二、军品业务型号任务主导、计划经济色彩浓重与民品业务充分竞争、市场导向之间的体制差距。军品业务是中航工业集团安身立命之本,同时也是国有企业机制僵化最集中的体现,军事工业总体战的背后对应着军品生产研发体系计划经济与资源分散特征明显,具体表现为过去中航系的企业大多组织结构和产品结构散乱,业务量起伏不定受制于军费开支和装备升级计划,资源分散导致军品整体科技含量较低,集成度、附加值不高,缺乏一定规模的系统级产品。现阶段受制于军品知识产权权属认定和保密防间要求日趋严格,使得航空产品带动非航空产品发展既大有潜力可挖,同时意味着在军民结合,寓军于民方面还有很长的路要走。 三、新设直属单位主导专业化整合打造合力与强势集团、强势成员企业本位主义视角的认识差距。中航工业集团比照波音、空客、三菱等国际企业发展

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