快递公司如何利用财务杆.doc

快递公司是怎样利用财务杠杆的? 21世纪的新经济浪潮，使企业管理观念及生产运营发生了深刻变化，面对科学技术发展，新兴产业崛起，顾客需求变化以及股东回报的压力，企业在经营管理中不得不将短期目标转向长期目标，由专业化职能性经营管理转向全局性决策管理，而这一转变的目标，归根结底在于企业能够为客户创造多少价值，并且只有这一价值超过该企业创造它的成本形成超额价值，才能使企业继续生存。作为公司价值管理的中枢，财务领域再次成为管理变革的先锋，财务部门也将承担更多的管理和战略决策方面的角色。　　财务管理的重心转换　　财务的职能大致包括三方面内容：基本财务职能，即是财务控制员、财务会计长所履行的职能，包括公司的财务报表、财务制度的建立和完善、日常的财务会计核算、公司资产的保值增值、税务管理等方面; 重要财务职能，即是司库所履行的职能，包括筹融资、资金管理、生产管理(包括供应链管理、信息系统、物流)、和内部外部关系的沟通、业绩考核、产品定价等方面; 高级财务职能，这是财务控制员和司库都不具备的职能，包括制定公司预算(全面预算)、参与重大投资项目和公司战略决策、风险管理等方面。 前两项是传统财务的核心业务处理职能，而参与公司管理和进行决策支持则是现在及未来的财务管理的重要职能。 TheConferenceBoard(1997)的研究表明，在过去3年，34%(N=300)的CFO把决策支持作为优先拓展的功能，而未来3年将有 74%的CFO这么做。而注重控制、报告和交易处理的CFO则从过去3年的69%下降到26%，该研究同时发现，在以决策支持为导向的公司，其股价表现要优于其同行，因为偏重决策支持，财务人员就需要更加关注企业运营和战略发展，更多的站在顾客和股东的角度思考问题，这样公司传递出来的财务信息就更为全面和实用，在帮助外部信息使用者有效评价公司的同时，提升公司自身价值。　　决策支持所包含范围甚广，其核心内容主要是三个方面：为公司战略提供财务评价;为管理层及经营者提供经营预测的模型和工具;为管理层提供动态的预算、预测信息和实时的经营信息。决策支持的流程一般分为五个阶段：战略评估、经营分析与风险评估、规划与预测、会计与合并报告和业绩报告、认知与反馈。　　国际快递公司的财务如何为公司创造价值　　近年来，快递行业的迅猛发展和公司的急剧扩张，使得财务管理人员有机会以更加积极主动的态度和更强的专业能力参与到企业的各项业务发展之中，通过事前计划、决策、事中监督到事后稽核等财务管理手段，全程参与企业的经营活动，并在这个过程中直接为企业和股东创造价值，提升企业竞争力。总结四大国际快递巨头的财务管理经验，他们大都具有以下几个方面的共同点。　　构筑一个高效精简的财务系统，缩减低效的操作环节。　　高效的财务系统既包括基础帐务处理系统，又包括管理分析系统。通过创建基于WEB技术的帐务处理系统，既减少了交易处理时间，提高数据质量，和报告质量，又能让财务人员有更多的时间从事分析和决策等方面工作;而基于数据库技术的“管理分析平台”，能够时时、准确的追踪和分析各种数据，预警突出问题，提供质量更高，内容更加个性化的分析数据，全公司使用统一的数据平台，不但可以扩大数据的共享和提高分析人员的技能，使各级管理拥有了同一口径的数据源，而且可以将公司的战略管理项目、年度重点工作和绩效考核等管理内容纳入平台，为管理层的决策提供更加有效的支持。　　强化内部控制制度，有效控制业务风险，减少由于公司内部舞弊、流程混乱所导致的管理风险。　　财务管理的实质是在利润与风险之间寻求平衡，由于公司未能很好的防范于未然，内部舞弊和混乱的业务流程导致公司利润流失，甚至公司倒闭的事件屡见不鲜，所以合理的内部治理规则，是有效平衡公司利润和风险，进而是提高公司价值的重要保障。许多国际快递公司都设有风险监控小组，定期对重点风险点进行检查、跟踪，并将相应结果汇报董事管理层，使风险管理形成一个从上至下，上下融合的过程。　　在制定内部治理规则时，为了更好的发现管理漏洞，控制风险，财务管理人员需要深入业务操作各环节，独立、客观的了解业务情况，帮助相关部门发现问题，对控制活动进行明晰的记录，形成包含企业内部流程控制、业务规划和预算操作等环节的控制制度，同时以正式的书面形式报告给董事管理层成员，获得批准后，向公司全体员工公开，使控制制度透明化，实现人人参与内部控制，而不是简单的某一部门内部的工作，鼓励积极主动的风险管理模式，共同提升企业运营价值。　　建立系统和高效的预算编制流程，提高总体预算和预测能力，积极应对业务和市场变化。　　预算作为提升公司价值的手段不言而喻，良好的预算是指引公司资源流向和战略发展的灯塔，但在一场典型的“预算探戈”中，高管们大力鼓吹收入和利润目标，理论上是为了迎接新的挑战，实际上是