免费下载控模式.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 流程梳理 发展阶段 模式对比 管控重点 选择应用 案例 * 流程梳理 发展阶段 模式对比 管控重点 选择应用 案例 * 大企业内部管理的流行病症 发展阶段 模式对比 管控重点 选择应用 大企业内部管理的流行病症 企业内部各业务单位千方百计向公司总部争夺资源 总部官僚主义 会叫的孩子才有奶喝 同业竞争，母子竞争? 大而不强，决策迟缓 业务单位的两种状况 好的单位：另立山头，资源内部循环，总部渗透乏力 差的单位：渗入总部的资源循环，总部的心病 * 管控重点举例 管控方法指为有效实现组织管控的职能和目的，而采取的管控措施和途径。母公司主要通过以下方法进行组织管控。 1、法人治理结构管控（关键人员管控）。母公司完善子公司的法人治理结构，并按 照法定程序和公司章程向各子公司委派产权代表，在授权范围内按照集团公司的 意见行使资本表决权、决策管理权或经营监督权。 2、集团章程管控。指母公司发起成立集团，吸收各子公司和部分参股企业加入集 团。母公司通过主导制定集团章程，在集团章程中约定集团的愿景、宗旨和核心 价值观；约定集团的管理体制；约定集团对集团成员单位在战略决策和经营协调 中的领导地位；约定集团成员单位在集团中的权利和义务。母公司按照集团章 程，对集团进行领导管理，间接实现母公司对各集团成员单位的战略管控。 3、文化管控。指母公司通过集团章程统一子公司成员单位的企业文化，间接实现对 子公司在企业核心价值观和经营理念方面的软管控。  发展阶段 模式对比 管控重点 选择应用 * 4、制度管控。指母公司通过集团统一规划集团制度体系，统一制定或审批/审查各子 公司的制度，从而间接实现对各集团成员单位在企业行为方面的管控。 5、市场机制管控。指母公司通过集团制定、组织、协调管理集团内各成员单位间关 联方交易，并通过签署合作协议等市场机制对各子公司的财务和经营政策进行重 大影响或控制。 6、信息管控。指母公司通过各种会议、报表等形式，及时掌握子公司的经营状况， 进行经营监控。  7、资金管控。指母公司通过成立集团财务公司，实现子公司的资金统一管理，通过 监控子公司的资金状况和资金流向对子公司进行监控。 8、审计管理。指母公司定期对子公司进行审计与监督。 发展阶段 模式对比 管控重点 选择应用 管控重点举例 * 一、法人治理结构管控 权责分明,各司其职 委托代理,纵向授权 激励与制衡机制并存 股东大会是公司的最高权力机构，它代表产权的所有者对所属公司拥有最终的控制权和决策权； 董事会是公司的经营决策机构，它对股东大会负责，执行股东大会的决议； 监事会是公司的自我监督机构，它对股东大会负责，依法对董事会和经理担任职务时的行为进行监督； 经理是公司决策的执行机构，对董事会负责，在公司章程和董事会授权的范畴内行使职权，开展公司的日常经营活动。 股东大会作为委托人将其财产交董事会代理，并委托监事会进行监督； 董事会作为代理者，又将公司财产委托给经理层代理； 从公司的经理层到公司的基本作业层之间，还存在着若干中间层次。 从激励方面看，主要就是委托人如何通过一套激励机制促使代理人采取适当的行为，最大限度地实现委托人所与其达到的目的； 在公司内部，存在股东大会与董事之间的制衡关系、董事会与高层经理人员之间的制衡关系、监事会与董事会和高级经理人员之间的制衡关系等。 发展阶段 模式对比 管控重点 选择应用 * 一、法人治理结构管控参照模式 法人治理机构1 股东大会 控股层董事会 执委会 SBU董事会 SBU总经理 控股层董事会比较超脱 权力重心在执委会成员 执委会成员需有极强的沟通协调及决策能力 法人治理机构2 股东大会 控股董事会/执行董事 SBU董事会 SBU总经理 权力重心在控股层董事会成员 董事会成员需有很强的沟通协调及决策能力 法人治理机构3 股东大会 控股层/董事会 执委会/总裁 SBU董事长兼总经理 权力重心在执委会成员，尤其在集团总裁 执委会成员需有很强的操作层面经营管理能力 发展阶段 模式对比 管控重点 选择应用 * 一、法人治理结构管控参照模式对比 发展阶段 模式对比 管控重点 选择应用 * 基本原则：制衡性、激励性、约束性和协调性。 制衡性：公司治理体系通过明确划分股东会、董事会、监事会和高级经理人员各自的权责利，从 而形成三者之间的权力制衡关系，以确保公司的有效运行和绩效获取。 激励性：