绿泉实业母子公司管理模式设计报告－040107.pptVIP

绿泉实业母子公司管理模式设计报告 北大纵横管理咨询公司 2004年1月8日 目 录 战略规划、组织架构与管理流程是企业管理中三个互动的关键环节 绿泉实业的发展战略要求对总部的职能重新定位 而且决定了不同业务的战略地位 最终决定了不同业务的功能定位和总部的组织结构 目 录 绿泉实业改制后（3年内）应采取直线职能型结构 近期组织结构说明 部门设置的合理性说明：战略投资部 部门设置的合理性说明：营销管理部 部门设置的合理性说明：研发中心 部门设置的合理性说明：计划财务部 部门设置的合理性说明：审计部 部门设置的合理性说明：人力资源部 三年后可在整合业务的基础上，考虑事业部结构，以推动饮料业务和包装业务的均衡发展 中期组织结构说明 未来组织结构备选方案 目 录 战略投资部职能 营销管理部职能 研发中心职能 计划财务部职能 审计部职能 总经理办公室职能 综合管理部职能 人力资源部职能 目 录 母子公司管理模式主要有三种类型 总部可通过五种控制方法对子公司进行管理 绿泉目前的母子公司管理方法还比较单一 根据绿泉未来的发展战略，对不同业务单元应该采取不同的的管理模式 目 录 战略规划是对下属单位进行管理控制的基础 通过战略规划的制定与实施，确保子公司的发展方向 绿泉不同业务单元的战略规划管理 目 录 财务控制主要包括统一财务制度、预算管理、内部审计和权利限制四个方面 统一集团财务制度是集团会计核算与财务管理的基础 实行全面预算管理制度，以监控下属单位日常经营活动 完善内部审计体系，保障公司健康经营发展 内部审计体系需要注意的要点 针对下属单位重大经营活动进行财务权限控制 跟踪下属单位财务活动，实行财务经理直线管理制 投资管理模式下的财务控制 战略管理模式下的财务控制 运作管理模式下的财务控制 目 录 规范公司对下属单位的人事控制范围、内容及实施单位 母子公司人员管理操作要点－参股公司 母子公司人员管理操作要点－控股公司 母子公司人员管理操作要点－事业部/全资子公司 对于向子公司派驻的董事，需制定明确的管理规定 目 录 信息控制主要体现在五个方面 主要管理者与财务负责人定期述职 通过定期述职促进目标的实现 财务信息报告 其它信息报告制度 投资管理模式下的信息控制 战略管理模式下的信息控制 运作管理模式下的信息控制 目 录 企业管理程序之间是紧密联系的 业绩管理是贯穿管理流程的核心 业绩管理的主要构成步骤 绿泉不同的子公司可分成不同的责任中心 对不同的责任中心的考核侧重点有所不同 对不同发展阶段的业务单元考核重点也有所区别 子公司业绩考核指标的设计思路 平衡计分卡是总部对战略业务单元进行业绩管理的有效方法 不同业务单元的业绩考核指标设置方法 业绩管理的基本流程一 业绩管理的基本流程二 业绩管理的基本流程三 业绩管理的基本流程四 公司战略 战略规划 经营目标 资本计划 完成公司经营预算 制定关键业绩指标 制定资本预算 签订业绩合同并根据目标评估业绩 经营计划 绩效考核 战略规划程序 经营计划/预算程序 人力资源管理程序 设立年度业绩目标；签定业绩合同 个人业绩目标与激励机制挂钩 监控业绩的达成 业务单元经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同 总裁及其他相关责任部门对业务单元业绩的监控和及时的反馈指导 对业务单元管理层有重大影响并且可行的激励机制 确定与战略规划一致的关键业绩指标（KPI） 进行严格客观的业绩评估 基于对业务单元深入了解基础上的战略看法 跨越组织等级的、透明的、公开的业绩评估 制定目标，起草经营业绩合同 审批并签订关键岗位人员的业绩合同 召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案 根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整；各层面的领导人员修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划 明确公司的战略目标和组织结构 研究制定关键岗位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成一套关键业绩指标系统 设定目标签订业绩合同 进行经营业绩审核 制定/修改关键业绩指标 责任中心是由一名对其行为负责的管理者领导的完成特定的生产经营任务的组织单元。 成本中心：投入可用货币来衡量，产出可用物理量来衡量。最典型的例子是生产车间 费用中心：产出不易用货币数量来衡量。如：研发中心及各管理支持部门（公共关系、财务等） 利润中心：一种业务功能比较全面的组织单元，职能包括采购、生产、销售到后勤保障的整个价值链活动。 投资中心：拥有一定的对外投资权限，财务性投资收益为其主要收入来源。 太古可乐、福州中富 华荣、华腾、华日、华茗、华新茂、新星 考核重点 成本中心：在产出一定的情况下，重点对其投入进行考核。 费用中心：重点将其支出控制在合理范围之内，这个合理的范围重点受管理者战略决策的影响。 利润中心