麦肯锡解决问题的方法和途径2.pptVIP

以市场为导向的公司战略(MACS) 成为有价值的传递系统的业务系统 选择价值 理解价值取向 提供价值 传递价值 选择 目标 定义 收益/ 价格 产品 过程 设计 采购制造 分销 服务 价格 销售 信息 广告 促销 研发产品 制造产品 销售产品 采购 制造 服务 研究 市场 销售和 分销 产品设计 过程设计 广告 促销 定价 传统的基于产品的系统 价值传递系统 B.核心框架（15）：技能分析（一） 技能分析是指关键的组织技能是怎样有或没有被7Ss中其他Ss所支持（战略、技能和价值观合在一起构成组织的成功法则。结构、员工、系统和风格是可控制的和可诊断的，它们能被用来增强组织技能和形成价值观） 优点： 突出需要指出的变革障碍和发现建立要求所需的能力和技能。 应用： 在多数项目中确保有益的改变具有较高的发生可能性，对于保证一个新的战略能得以实施或所需技能的快速建立是必要的。 B.核心框架（15）：技能分析（二） 提示： 通过找出整个业务系统的成功关键因素（KFS）来认清技能。什么是不得不产生来支持KFS的?你将很可能会发现从宏观到微观你已发展的技能层次。比如：SBU 管理、建立基于事实战略的能力、产品选择和购买技能、定价和促销技能。 尝试“软化”你分析的“硬性”，可试问： 假使公司这项技能真的很好的话，我们将期待看到什么？ 我们怎样去“测量”它？ 在哪儿能得到这些有关“测量”的数据？ 告诫： 技能分析的终端产品是具有诊断性的而非说明性的 发现需要同关键决定的制定者一道得到更广泛评审以具备可信性和效用 技能分析：摘自JAY系统的例子 重点关注技术的成熟性和可靠性 避免范围过大 “保证效用执行者的尾巴永不会被吊起来” 经常询问质量方面的事 表现差的员工将被很快剔除出局 “优胜者”（3）是那些有非常重要的客户跟踪记录的工程师 负责的决定 负责的项目经理 例行的客户拜访(有高级经理参加的) 质量审查 3. 高质量的产品保证 完全地开发了已建立的客户关系 在“相似业务”基础上竞争 价格竞争 为客户“预期问题” 扩展视角 富有进取心的个人卖点 “客户关系远比会议工作有效” “优胜者”（2）是有效的业务开拓者 自发的、负责的决定 负责的项目经理 月度营运回顾 合同收入 突出的建议 季度市场会议 例行的客户拜访(有高级经理参加的) 2. 富有进取性的销售 低成本/高效率 不降价 在研发和市场方面低投入 工作中“承担每一件事”，最小化间接费用 经常性地聚焦在利用率、利润 “优胜者”（1）是有效的成本控制者 自发的、负责的决定 负责的项目经理 极小的员工功能 预算程序 月度营运回顾 利用率 固定成本控制 1. 高的营运效率 战略 终极目标 “风格”（组织文化） 员工 结构 系统 主要优势 具有竞争性的技术的高收益和高成长 主要的组织支持 同样的结构你可以用来分析主要劣势 B.核心框架（3）：业务系统 把公司的活动依照它们的逻辑顺序排列成流动图表：研发、制作、销售。这些图表能被用来显示关于公司及其竞争对手的活动、成本、增值或成功关键因素等信息或问题。 优点： 确保全面地对营运的评价和它们之间联系的理解。它能帮助找出关键的经济影响点和刺激提高竞争优势的创造力，可能会显示在哪里能建立成本和投资的进入壁垒。 应用： 在多数的有关项目中，作为一个建立小组内理解和同客户精确沟通的诊断工具。 提示： 记录有差别的条目，比如：仅抓住竞争的差异性而不是相似性。对不同的行业量身定制图表而不是保留巨大的空栏目录，所以应用早期的访谈来弥补你理解上的差距。 告诫 记住那些割断业务系统的功能块－－比如：物流、财务、人事等。当心对这些只占20％的部分关注不足，要花些时间在这些“令人讨厌”的信息上。 业务系统 服务 销售 市场营销 制造 产品设计 技术 原料 先进性 专利 产品/流程的选择 功能 物理特性 美观 质量 整合 原材料 产能 加工地 采购 部件生产 组装 价格 广告/促销 销售队伍 包装 品牌 渠道 整合 库存 仓储 运输 保证 速度 受支配/独立 价格 业务系统中的有影响力的要点 服务 销售 市场营销 制造 产品设计 技术 原材料 部件生产 组装 经济手段的来源 当前竞争优势的来源 产品技术上的低成本(氯) 受保护的产品技术专利(杀虫剂、除草剂) 标准件(复印机) 富有特色、高质量的产品(高端科学/商业计算器) 较高产出/较低原材料成本(铝、媒) 有保障的原料来源 (石油) 部件具有互换性(汽车) 产品领导时代潮流 (电子表、计算器) 广泛采用自动化(半导体) 质量控制(汽车) 地区市场份额(食用油) 排他销售 (电气的安装设备) 世界范围的服务网络 (航运柴油) 以大量为基础(办公机械) 广泛的客户