2015第一章外资企业文化理念概述.docVIP

目 录 第一节 什么是企业文化 1 一、案例 1 二、什么是企业文化 2 第二节 欧美企业文化特征分析 5 一、欧洲 5 案例：德资企业文化 14 二、北美 18 案例：美国企业文化 27 第三节 日资企业文化特征分析 29 第四节 台资企业文化特征分析 38 第五节 外资企业文化特征比较 45 第一章 外资企业文化理念概述 第一节 什么是企业文化 课堂活动设计----文化差异案例分析 【活动目标】 1、使同学们认识到文化差异存在职场每个细节。 2、使学生能够合理应对待职场文化差异。 3、提升同学们的职业素养，完善维护自己的形象。 【活动流程】 一、教师阐述案例。 二、案例分析 1、以小组为单位，讨论分析此案例。 2、每组代表阐述此案例中该如何应对更加合理。 一、案例 您是打算说声“谢谢”还是继续保持沉默 美国人：杉木先生，我注意到您在装配线上干得非常出色。我希望其他工人都能注意到应该怎样做事。 杉木：（感到不安）表扬就不必要了，我只是在做我应该做的事情。（他希望其他员工什么也没有听见）。 美国人：您是我们在公司看到的最优秀、最杰出、最尽心尽力的员工。 杉木的脸红了，点了好几下头，继续做他的事情。 美国人：唔，杉木先生，您是打算说声谢谢继续沉默？ 杉木：对不起，琼斯先生，我可以请五分钟假吗？ 美国人：当然可以。（他很生气地看着杉木离开）我真是不敢相信，一些日本工人竟会这般粗鲁，他们好像对表扬感到不安，不作回答只是保持沉默。 这则对话可能发生在美日合资企业，美国经理琼斯先生在公众场合表扬了日本工人杉木先生，这是一种典型的美国式的做法。美国是一个崇尚个人主义的国家，在他人面前当众受到表扬的人往往会受到很大的鼓舞，他们经常会说“谢谢”以作回答。正是这样一种文化背景下，琼斯先生认为，那位日本工人在听到他的表扬后，会像美国工人那样高兴地向他说声“谢谢”，但是令他没有想到的是，杉木对他的表扬深感不安，并没将其当作一件很了不起的事情。 琼斯先生认为或许他应该用一些分量更重的词来表扬，于是他用了英语中的一些最高级的形容词来表扬他，像“最杰出”、“最优秀”等等，使他大为吃惊的是，这一次情况变得更加糟糕---杉木的脸红了，只是埋头干活，不说一句话，仅仅点了几下头。琼斯先生如坠雾里--他的实事求是的表扬错在哪里？那个日本工人怎么了？由于他实在无法忍受这一切（这恰恰也是美国人的性格）他不得不直截了当地向那杉木发问：“您是打算说声谢谢继续沉默？” 如果我们深入思考，就会发现：琼斯先生不了解并且忽视了日本文化的特点。日本是典型的集体主义文化，集体主义精神已经深深融入日本人心里。在日本，你不可以把一个人从他所在的小组中挑出来单独表扬。这样，不仅会把那位日本人逼到墙角---毫无准备而且无言以对，而且还会产生另一种副作用，即琼斯先生会失去在场其他日本工人对他的尊敬。 二、什么是企业文化 管理学家艾德·斯凯恩（Edgar.H.Schein)认为对企业文化可以分两个层次来定义，这两个个层次分别为： 1、行为体系 行为体系是企业文化的表层，它指的是我们初次进入一个新企业，面对一个不熟悉的文化时，所看见、听见与感受到的一切现象。例如建筑物和内部设计、欢迎仪式、服装、语言、谈吐的态度、情绪的表达、有关组织的神话和故事、表明组织价值观的标语、可观察到的仪式和典礼、书面和口头的协议等等。这个层次包括了该企业中可见的行为，以及该行为成为习惯性动作的组织发展的经历。通常来说，文化的表层最直接让人感觉到文化差异的确实存在，它是一个组织对外表达组织存在的一种形式。 2、信仰和价值观体系 信仰是关于事物是如何存在的事实的陈述，而价值观则更侧重于事物应该如何存在，是人们对于事物的重要性的评价。比如对于企业存在的意义这一问题，典型的美国思想认为企业应该是为了股东的利益而存在；日本企业则是一切为了顾客的利润，当然企业是为了顾客的利益而存在；在德国则是员工的利益高于一切。这些不同的标准取决于不同的价值观体系，这反映了价值观的偏好，企业中成功的标准涉及到产品的质量、技术的领先、市场份额、顾客的满意度等。德国企业对于产品的质量最为重视，他们认为“德国的公司不是以挣钱为目的的，只有造币厂是为了这个目的而存在”；日本将市场份额看成是企业通向成功的必然之路，这和他们的岛国文化息息相关。 不同的文化所强调的侧重点是不一样的，人们往往只看到了文化差异的存在，这是因为文化是有排他性的，以至于当文化发生撞击时导致了严重的矛盾。尊重对方的文化，客观地认识和理解对方文化以及在这种文化背景下产生的行为，而不是仅仅从自己的文化理念出发来感受他人的文化及行为，是融合企业文化的基本要求。 复习思考