第十二章绩效管理的导入..docVIP

第十二章 绩效管理的导入 在具体实施绩效管理培训计划之前，要搞清楚为什么要进行绩效管理的培训。否则，就失去了培训的方向性和针对性，就是在做无用功，就是在浪费人力、物力和财力。 一、绩效管理导入的培训 企业之所以花大成本对主管人员和员工进行绩效管理的培训，无外乎以下两个原因： 增进员工和主管人员对绩效管理的了解和理解，消除各种误解和抵触情绪 员工和主管人员对于绩效管理往往都会有一定的认识上的偏差，如果不消除这些偏差，将会给绩效管理的实施带来很大隐患。当实施了绩效管理之后再做纠正，会带来很大消极影响。 员工对绩效管理可能会有各种各样的想法： 有的员工对任何正式的评估都会很敏感，认为是在找自己的缺点，内心会感觉自己的品格和能力受到质疑。 有的员工非常想了解上司的评价，想知道上司对他们的特别要求，希望了解上司的期望和发展设想。 有的员工可能会因此产生升职和加薪的期望。 有的员工认为绩效管理是形式主义，走过场，抱着无所谓的态度。 有的员工希望绩效评价工作公正和公平，害怕自己受到不公正和不公平的评估。 有的员工平时对上司缺乏信任感，内心容易产生抵触情绪。 有的员工把绩效管理本身作为衡量上司管理能力的指标，想看看上司的水平到底怎样。 主管人员对绩效管理也有各种各样的想法： 有的认为绩效管理是利用自己权力的机会，可以整一下某些人，也可以拉拢一下某些人。 有的担心给某些员工打不好的分数会影响相互之间的关系。 有的想借此机会在部门内部树立一些榜样。 有的担心下属给自己打不好的分数。 有的认为自己只不过是走个过场，关键的责任还是在人力资源部门。 有的想借此机会与某些员工好好交流沟通。 主管人员和员工对绩效管理有这么多不同的看法，哪些是对的，哪些是错的，哪些是好的，哪些是不好的，我们通过前面的内容已经了解了绩效管理，一定会作出正确的判断。但是，如果我们缺乏必要的知识而无法作出正确的判断时，可想而知，绩效管理实施的效果会怎样？ 掌握绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性 绩效管理有许多操作技能，例如如何设定绩效指标和标准、如何评分、如何进行绩效沟通等，如果实施绩效管理的人不能掌握这些技能，就很难保证他们正确地运用绩效管理这个管理工具，绩效管理的目的就无法达到。这些技能当中，有些是需要主管人员掌握的，有些是主管人员和员工都应该掌握的。 二、绩效管理培训计划 绩效管理培训计划，应该包括以下内容：培训原则、培训目标、培训对象、培训时机、培训课时、培训方式、培训内容、培训流程，等。 培训原则 从形式上来说，一个好的、有效的培训应是标准化、系统化的。从实质上来讲，管理培训需要遵循四个原则。从问题出发。不能因为别人有培训，所以我也要有培训，更不能因为别人不搞培训，所以自己也不搞培训。培训不是企业“化妆”的方法，一定要着眼于解决企业的问题，补上企业的短板。解决实战能力。要极力避免“学院式”的、单纯知识性的培训。把培训的重点放在改变上。一方面，不要盲从、赶时髦地搞培训，结果花架子学了不少，但都不是企业需要的，反而把的心思都学活了。另一方面，管理培训要确实操练到位，把效果落实。关注细节。把培训落实到每一个环节、每一个行为要素。以目标管理卡为例：培训要点：使学会运用目标管理卡、对部属进行目标管理和控制的方法，并让员工学会利用目标管理卡进行自我管理和考核的方法。同时以在职辅导为例观察结果：人力资源总监经过为期10天的跟踪观察，发现培训主管的电话沟通技巧存在一些问题，致使公司长期以来无法与外部的培训公司建立良好的合作关系。辅导策略：对培训主管提供沟通心态和技巧方面的训练。 图表12-1 绩效管理的个性化培训流程 第一步：确立并阐明培训预期要取得的效果以及评价要求。绩效管理的培训不是例行公事，是针对于企业的实际需要而设立的。所以，在培训实施之前，要明确培训目的、预期要达到的效果，以及培训的评估标准，这是培训工作得以顺利开展的基础。 第二步：设计培训所需的教学工具及配套教材。现代意义上的培训，不能象传统黑板加粉笔似的培训那样，要善于利用各种现代化的教学工具，充分提高培训的效率和效果。尤其值得注意的是，这些教学工具的设计应能充分体现个性化的特点，是针对于特定的培训而设计的。 第三步：开发教材、图表及影音材料。这一步同第二步一样，都是为了准备和设计培训所需要的硬件设施，都应该体现个性化的特点。 第四步：对本计划进行试点，并培训本计划所需的教员。这属于培训的软件设施。培训计划一旦制定，最好不要马上付诸使用，比较科学的方法是对该计划进行试点，否则，万一培训计划被证明是无效的话，将会给企业带来重大的损失。培训计划制定再好，没有优秀的教员也是无法达到预期效果的，俗话说：“一滴老鼠屎，搅坏一锅汤”，一个不合格的教员，足可以把一个看起来很不错的培训计