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日春茶业重塑零售管理模式零售行业的发展趋势让企业的竞争越来越集中于规模的大小和管理能力的严丝合缝。在零售业发生巨大变化背后，有一股不可小觑的推动力量——管理信息化，它使得零售业进行跨地域连锁经营、精细化管理、有效并购，乃至网上交易成为可能。在支撑现代零售业的9大核心管理技术中，信息技术排在第一位，如果没有信息技术作为基础，采购技术、物流技术、营销技术（品类分析及陈列）等都很难高效实现。日春股份公司（简称日春茶业）发源于铁观音的故乡——安溪西坪镇，是一家集茶基地建设、茶叶、茶具、茶食品开发、生产和销售为一体的大型专业化龙头企业。公司源头可追溯到乾隆年间（1736年）其先祖王仕让发现了铁观音，在上世纪九十年代初，由王仕让直系第八代孙王木己携家族创业，成立现在的日春股份公司。目前，公司以“真不二价”为经营理念，拥有直营专卖店200余家，遍及闽、粤、苏、浙、沪、京、津等省市。十余年来，国内零售业经过向现代零售业转变、加入WTO、大规模购并等一系列考验后，经营环境变得与10年前大相径庭。上世纪90年代初，连锁这种现代零售业态开始进入国内，1991年4月，上海成立了中国首家超市——联华超市有限公司。那时，业内人士一提起连锁经营必说5个“统一”，即统一名称、统一形象、统一价格、统一服务、统一供货，但大家苦于没有适当的管理工具与载体，很难将它们落地。因此，国内零售企业对信息技术有非常主动而迫切的需求，开始借助IT实现向现代零售业转型。国内连锁企业通过信息技术统一了管理平台、经营平台，逐渐让5个“统一”落地。现在，联华超市是国内内资零售业老大，它遍布全国超过5000家的连锁经营网络，如此规模的零售网络依靠手工方式是无法运转的，因此，信息化也成为中国零售连锁企业做强做大的必由之路。企业转型2008年，日春茶业的分店数量突破了100家，随着定货数量的增加，连锁店的运营复杂度激增，各种管理难题纷至沓来。“我们如何确定门店存货的安全性和合理性？营业款回笼的完整性？要货的合理性和税收的合法性？说实话，心里没底。”日春茶业财务总监乐开龙举例说，过去没有实时销售数据的支撑，公司的营业额往往要过一个月才能统计清楚，于是销售和财务在每月的例会上经常争执不下，主要是由于对营业额的认定有较大差异。于是，转型成为企业的必然选择。表面上，对于日春这样类型的企业而言，现金流很好，应收账款也很少，感觉不需要转型。但据公司董事会秘书苗长青介绍，实际上茶业零售连锁行业正在面临三大挑战。第一，同业竞争。因为传统的零售行业是由渠道货架、导购拦截的模式来驱动。在一个城市布店，建立渠道，摆放货架，导购员引导顾客购买。日春早年的战略是攻城掠地，而现在则已经升级为巷战，与竞争对手在每条街、每个巷口争夺最有利的网点。在这种情况下，销售拦截的效率在降低，因为日春只要在哪里开一家店，竞争对手就会在旁边开一家，拦截效果受到很大冲击。第二，劳动力成本。现在招聘率在下降，劳动力成本在上升，离职率也在上升。第三，租金。日春在拼渠道，在进行巷战，在各条街道跟竞争对手竞争，如果收入和利润的增长无法超越租金的增长，则企业无法承受。这些问题对于日春来讲，都是很大的难关。实际上不仅是日春，对于整个零售行业而言，都有类似的痛苦。由于处于供应链的末端，在它前面有原料商、生产商、多级渠道代理商等，利润空间相当有限，零售企业只有靠提高管理与效率、降低成本、控制损耗来拓展利润空间。2009年，日春开始进行全面的公司治理，对资产进行重组和整合，并力争于2012年上市。一直以来，日春所坚持的经营理念“真不二价”，为了保证产品品质和价格控制，所有分店均为直营连锁，这也为日春的集团管控奠定了良好的基础。首先，日春对分散的200余家直营门店进行整合，形成统一的母子公司制，并对子公司的生产线和销售线进行了严格划分。在风险防范方面，集团通过财务委派，根据子公司的标准，在泉州、福州、厦门、苏沪、北京、广东等六个区域委派财务人员，对当地的资金进行控制。资金通过收支两条线进行管理，信贷和担保由集团资金部统一来进行调配。与此同时，日春也在信息化转型之路上快速前行。2010年5月，公司经过多家系统的对比选型，通过多番考察和论证，选择了金蝶EAS管理与IT整合解决方案，涉及财务、供应链、零售、协同、HR、BI等。经过2个月的实施，财务、零售、供应链顺利上线，2011年2月，全国门店的硬件、终端POS系统全部更换完毕。门店管理零售行业的快速发展与其标准化管理程度密切相关，标准化的管理能否顺利推行最主要的一点，是其各种管理操作是否足够简单，简单就容易被复制、容易被推行。日春作为小门店、大连锁的企业，单店规模通常不会太大，门店工作人员也不多，每个店员需要向顾客清楚地介绍每种茶业的不同口味、特性，还要能够为顾客进行熟练的冲泡茶服务，对店员的现场服务能力有着