2013集团公司对子公司绩效考核体系.docVIP

集团公司对子公司绩效考核体系 集团公司对子公司的绩效考核基本以收入和利润为导向，且对各个子公司的考核指标基本相同，没有按企业性质的不同加以 “ 量身定做 ” ，同时 NH 集团对子公司的经营者没有单独进行绩效考核，而是根据子公司各自的经营业绩对其管理团队进行绩效考核。这样的考核办法带来了一系列的后果，具体表现在以下方面：1. 在完不成利润的情况下，片面追求收入达标，很多子公司以牺牲利润为代价保收入，而总资产报酬率等由于所占比例小，有些子公司根本就未予考虑。2. 原有考核体系以团队为考核对象，未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩，缺乏对子公司经营者的有效激励。3. 对子公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才的评价、培训与成长等。4. 集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本根据上年度的业绩情况确定，因此子公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。5. 集团公司过分注重单个子公司的即时效益，忽视子公司与集团的持续协同成长，同时子公司也不将集团的利益放在首位，在利益分配上与集团之间讨价还价。　　　　　　 二、集团公司对子公司经营者 绩效管理的出发点与定位绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。根据 NH 集团对子公司经营者考核出现的问题，以及 绩效管理 的目的要求， NH 集团重新审视并将对子公司经营者的 绩效管理 定位于以下几方面：1. 服务于集团战略。根据企业集团的整体发展战略确定子公司的战略定位，以此作为对子公司经营者开展绩效管理 的依据。2. 实现 “ 三赢 ” 。（ 1 ）通过给子公司经营者提供有关绩效的导向与反馈，改进子公司经营者的绩效，提升其职业化管理水平，促进子公司经营者成长；（ 2 ）调动子公司及其经营者的积极性，让子公司真正冲到市场一线，培养开拓市场，不断创新的意识，增强子公司的竞争力，达到子公司自我发展的目的；（ 3 ）推动子公司的目标实现，并对集团做出最大的贡献，培养集团公司的核心能力，实现整个集团利益最大化。3. 增强企业集团的凝聚力。 绩效管理不仅要使子公司具备独立经营能力，减少对集团公司的依赖，也要让子公司的经营与整个集团的利益相一致，考核指标之间必须协调与制衡，避免子公司与集团公司之间的相互 “ 算计 ” 以及子公司损害集团利益的现象。同时， 绩效管理的制定与贯彻本身也应促进集团管理者与子公司经营者之间的沟通，从而使子公司与集团公司达到利益协调，增强集团企业的凝聚力。　　　　　　 三、基于平衡计分卡（ BSC ）的指标体系设计绩效管理 的关键和难点首先取决于关键业绩指标（ KPI ）的选取。关键业绩指标必须在准确掌握集团与子公司战略目标、企业具体管理中的关键与薄弱环节的情况下，进行认真地分析与界定，并设计标准和权重。确立合理的指标体系需考虑以下几方面：1. 考核指标应兼顾企业业绩指标与个人指标。企业业绩是子公司经营者绩效最直接也是最终的反映。经营者绩效评价的实质是以经营期间内企业真实价值的变动状况来衡量经营者的绩效。在评价指标的选择上应以企业业绩指标（ CPM ）为主，个人素质、能力以及努力程度为辅。因此，对子公司经营者的考核在子公司业绩指标的基础上，加上个人素质、能力、努力程度方面的考核，并由集团公司和子公司经营者的下属就这些内容进行综合评分。2. 考核指标应精确反映子公司业绩和战略发展方向的关键。首先，各个考核指标的目的要明确，考核依据要具体，以免给子公司造成误解，错误引导其经营行为。 NH 集团对子公司的考核指标中既有收入指标，也有利润指标，如果收入指标的权重较大，有些子公司在完成利润无望时，就会以牺牲利润来单纯追求收入指标。显然，这样的指标设置没有有效、合理地引导子公司的经营行为。　　其次，绩效考核指标不宜过多，而在于实用。指标设置过多，不仅使子公司经营者无所适从，还容易加大集团公司对子公司经营者考核的工作量和难度，难免最终使考核流于形式。而一个良好的指标设置可以起到若干指标结合在一起所起的作用，少数关键指标就能起到激励子公司努力去完成或超额完成业绩的作用，并规范子公司内部管理。例如，经济增加值（ EVA ）不仅可以准确衡量子公司的实际经营收益，而且可以有效地促进子公司经营者经营资产，实现所有者财富最大化。　　第三，集团对各个子公司的考核指标体系应有针对性，不应一视同仁，考核指标应体现差别性原则，即考核指标的设置应体现各子公司特点，明确各个子公司的发展定位，并引导其核心竞争力的发展方向。3. 考核指标间应存在合理的因果联系。考核指标之间应尽量形成因果关系，起到相互制衡的作用。因为指标单一或若干指标之间的制衡关