chapter3 国际企业人力资源管理.ppt

第一节 外派人员expatriate 一、导向 二、驻外人员考虑的因素 三、外国子公司经理人国籍策略 四、如何对驻外人员进行评审 一、导向orientation （一）?? 民族中心 Ethnocentric 1，重要的管理雇员和技术雇员来自母国 2，选拔标准-母国的业绩和技术专长 3， evaluation and rewards and promotion-home country standard. 4，教训有限的 5，负面影响 (二)地区中心和多中心 从东道国或地区招聘和选拔一般经理 高层管理职位和技术职位上通常使用母国公民 考核和晋升，倾向于采用当地的程序和标准? （三）全球 1，将最优秀的国际经理委以国际任职， 2，淡化任何对个人国籍或任职国家的考虑 3，以充分适应不同的文化 4，精通两种或多种语言 二、选驻外人员应考虑的因素 （一）一般性资格 1，技术与管理技能： 2，动力： 3，社交能力： 4，家庭状况： 5，语言能力：? （二）美国海外派遣人员之理想背景 1，妻子及家族的适应性 2，领导能力 3，工作上的知识及对工作的理解 4，当地语言的理解应用能力 5，受教育水平 6，尊重当地国家法律与国民 7，海外工作经验 8，海外工作的意愿 （三）日本海外派遣人员之理想背景 1，强劲的身体 2，毅力与耐力 3，英语会话能力 4，家人的协助与合作 5，专门性的知识及经验 6，与东道国人士交往的能力 7，广泛的业务知识与经验 8，熟悉东道国人士对事物的看法及想法 9，当地国语言的能力 （四）中国 政治觉悟 对公司的忠诚度 专业技能知识 独当一面的能力 与当地的协作精神? 三、如何对驻外人员进行评审 1，请心理学家和国际经营专家来考试 2，邀请回国的人员同被选人员一起参加讨论会 3，问卷调查 4，查阅档案 5，实地考察 ?第2节 跨国公司的培训与开发 一、培训的重要意义 1 用人首先是培养人。只用不培养，人不会成长，或不会按公司需要成长，效率会越来越差。 2 不培训只干活，最终会形成思维定式，很难改变。 3 公司没有统一的培训，每个人会形成自己特色的工作风格或管理风格，公司没有一个强有力的文化，管理者是各自为政，一人一个做法，一人一派，相互不服气，公司由管理问题，演变为激烈的政治斗争。 4 培训是提高员工能力和公司竞争力的重要途径，不培训公司的产能就不会提高，最后肯定要被竞争对手超越，被市场淘汰。 5 不重视培训的公司，员工看不到前途，看不到成长，有思想的员工会迷茫，会流失，留下的只是沙子。公司破产，指日可待。 二、对外派管理人员的培训 （一）问题 很难融入当地文化（旅游小费） 家庭的不适应性(美国人高高兴兴回家） 用本国文化标准随便批评异国文化或强加（韩国经理在越南的失败） 缺乏忍耐和克制自己 美国外派任职失败的一些典型原因，按其影响的重要程度排列： 配偶不能适应当地文化或环境 经理的人格（美国、日本经理不善沟通）（古怪） 对国际任职过于热衷或不负责任 缺乏对技术的精通 缺乏接受国际任职的激励 （二）培训内容 1, 文化敏感性培训 2, 适应当地生活习惯的培训 3，国际礼仪的培训 4，了解当地法律和商业习惯 5，语言 Michael Myson -Maison 听说读写 （三）方法 事实的：和人交谈，讲座，阅读 分析的：电影教室语言培训，案例研究，敏感培训 实践的：角色扮演，实地考察 第3节 跨国公司人才选拔和解聘特点 一、人才选拔++ =最佳人选? 本土人才与海外人才 背景：麦卡拉 基本概念：人才 优点： 他们懂得国际操作经验，他们有实地操作经验； 他们有跨国和跨文化的操作经验 缺点： 本土人才优缺点： 人才： 对象为专业技术人员和管理人员； 中专以上学历和专业技术职务任职资格是附加条件，有中专以上学历但不在专业技术或管理岗位工作的，不属于人才市场的调节对象；无学历但有专业技术职务任职资格（无论在岗不在岗），纳入国家规定的专业技术人员职称系列的人员属于人才市场的调节对象；教育部“海外优秀留学人才”包括以下三个层次： 　　第一层次：着眼于吸引一批具有国际领先水平的学科带头人，形成一批优秀创新团队。 　　第二层次：着眼于吸引一大批学术基础扎实、具有突出的创新能力和发展潜力的优秀学术带头人，促进技术创新和学科发展。 　　第三层次：着眼于吸引大量青年骨干教师和科研骨干人员，带动教师队伍和科研队伍整体素质的提升。 对于企业来讲，人才是那些认同公司的核心价值观，具有职业素养和较高工作技能，能够持续地为企业创造价值的人。 二、解聘 开除firing 永久性、非自愿、中止合同 裁员layoffs 暂时、非自愿、中止合同 解雇dismiss 合同中止