2016如何让培训更有效.pptVIP

反应 衡量参与培训项目的学员对培训做出的反应，也就是“顾客满意度”的衡量 学习 指参训学员参加培训项目后，能够在多大程度上实现态度转变、知识扩充或技能提升等相应效果 行为 指参训学员参加培训项目后，能够在多大程度上实现行为方面的转变 结果 指学员参加培训项目结束后能够实现的结果，通常包括销售上升、成本下降、员工流动率降低等等 * 反应和学习之间是正相关，行为和结果之间是正相关，学习和行为之间没有明显的相关性 良好的培训并不必然导致学以致用，没有培训后的转化和巩固，就不可能得到想要的结果 * 培训应当从业务需求出发，目标清晰最关键 对目前大部分的中国企业而言，培训效果提升的关键在于培训前而非培训后。培训前的需求分析、目标锚定和项目设计更关键。 培训与结果之间真的有关系么？ 绩效问题一般由工作环境导致，而企业往往将问题归咎于员工 跳出“以培训为中心”的传统思维 管理人员成长很大部分归功于有挑战的工作经历，另外一部分归功于身边的有影响力的人—尤其是自己的老板，只有很少一部分归功于课堂的学习。 * 员工的学习成长90%来自正式课堂以外 70-20-10学习原则 企业的问题，90%以上都不是培训能够解决的 影响员工绩效主要是环境原因和员工原因，环境原因为多 94%的问题都是系统导致，6%是其他原因 员工90%的发展责任应该由直接主管承担 员工发展的第一责任人非员工本人莫属。 员工对自己的职业生涯负责，公司负责提供机会 * 2.1 人才培养：静悄悄的革命 管理大师亨利.明兹伯格认为“教室里培养不出管理者” 2009年，腾讯公司人才培养的重点从课堂学习转移到了辅导。运用标准化工具和流程，针对下属的发展和业绩提升提供教练服务。 * 2.2 从传统课堂到课堂之外 《经理人制造》，查尔斯.汉迪认为共同的趋势就是倾向于“把实践经验和正规学习结合起来” 惠普按照工作任务、教练、辅导和培训四个维度作为员工发展的备选手段 《雇员培训与开发》指出，人员开发通常有四种方法：正规教育、人员测评、人际互动和在职体验 * 性格测评：最为广泛的性格测评工具MBTI，其他还有PDP、DISC、ASSESS、九型人格等 1、对测评的准确度和效果持理性的态度：测评结果用于员工发展辅导相对更有效一些，在很多时候并不能作为招聘选拔的主要参考依据。例如，一项研究表明，仅有20%左右的人第二次的MBTI测评结果与第一次一致。 2、选择具备管理经验的专业解读师进行解读辅导。 基于评价中心技术的评鉴发展中心 角色扮演、无领导小组讨论、大众答疑、演讲等方式 发展型关系：导师与教练 在岗训练和工作轮换是最有效的培养管理人员的方法，而从经验中学习则是在岗训练的核心。 创新领导力中心将发展型关系归纳为五种基本类型：一对一指导、同伴指导、正式教练、群体指导和行动学习团队。 * 德鲁克：管理者通过承担责任来实现真正成长。 工作历练是培养领导者的一种最古老也最有力的方式。 强生公司：领导者主要是在工作中培养出来的。 通用电气：任命高管时考虑的一个重要因素，谁会从他们的发展经历中收益最大 花旗集团：把高潜能经理人放在他们最多只有60%-70%把握的工作中。 柯达公司：不仅要满足各个业务的工作需要，还要满足个体经理人的发展需要。 《从普通人到领导》：每个人最重要的领导力发展经历就是自己的生活。 失败的领导者有一个共同的特征：就是缺乏自我认知。 * 行动学习不等于QC小组 “没有行动是可以脱离学习的，也没有学习是可以脱离行动的“ 《发展高效管理者》 企业宣称行动学习室有效的学习方法，然而却往往用一些学习以外的成果来证明它的价值。 群策群力是行动学习么？ 群策群力计划最初的目的，是给最一线的员工发言的机会。--杰克.韦尔奇认为他们掌握着改善生产力的智慧。 行动学习：抓住老鼠就是好猫？ 行动学习融合了课堂学习、人际互动和工作历练三者。 行动学习中，是由正确的人去解决正确的问题。正确的问题是指行动学习的主题一般由高级主管提出，正确的人则是指企业内部的员工承担解决问题的责任。 改善已经变成了一种工作的习惯。《改善》 * 课堂培训被重新定义 培训以“学员的学习”而不是“老师的教学” 课堂应该成为具有管理经验的学员学习反思的地方，成为学员之间进行交流和相互学习的地方。 每次课程留下50%的时间给学员，让学员通过相互间的交流来进行学习。他要求教师们都应当是有推动讨论能力的聪明人，而不是只是渊博的专家。-IMPM(国际管理实践教育)项目 课堂之外的人才培养手段 工作外的特殊项目、教练与辅导以及岗位上得特别历练更为有效 招商银行综合运用“课堂学习、实践锻炼、重点项目、海外进修”等方法培养各级管理者。 P43、各种人才培养手段在中国企业中的运用。 人才培养的混搭 重新定义了课程和课堂：课堂不再是教授知识的地