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北京市门头沟区推行医院集团化管理 发布时间：2012-11-26 稿件来源： 【字体大小：大 中 小】浏览次数： 23 深化医药卫生体制改革 动　态 2012年第150期　（总第323期） 卫生部深化医药卫生体制改革 领　导　小　组　办　公　室　　　　　　　　　　　 　二〇一二年十月十日 按：2010年8月，北京市门头沟区引入社会资本，采取“政府购买服务、医院重组重构”模式，对区医院进行改革。在此基础上，2012年6月，该区又组建了 “门头沟区医院集团”，探索建立集团治理结构和相应的运营管理机制。 北京市门头沟区推行医院集团化管理 一、集团治理结构 门头沟区医院集团成员包括区医院、中医医院、门城社区卫生服务中心以及斋堂医院，区医院为集团总医院。集团各医疗机构采取“一个机构、两块牌子”的模式，除继续保持其执业许可证登记的机构名称外，增加“门头沟区医院集团××院区”的名称。在原区医院理事会基础上成立集团理事会，成员按照区政府和凤凰医疗集团1:1组成，作为集团最高运营决策机构，各医疗机构不再单独设立理事会。 集团内实行理事会领导下的总院长负责制。总院长代表集团理事会组织和监督各医疗机构日常运营管理；各成员单位院长（主任）对集团总院长负责。总院长由理事会任免，各成员单位院长（主任）由总院长提名、理事会任免，各成员单位执行院长、副院长（副主任）、财务总监由本单位院长（主任）提名、理事会任免，各成员单位中层管理人员由本单位院长（主任）任免，并报总院长备案。根据投资模式，总院长、区医院和中医医院的法定代表人由凤凰医疗集团推荐人员担任，其他医疗机构法定代表人由区政府推荐。 建立三方监管机制。由区政府、医院监事会、第三方机构组成的三大监管体系，政府重点监督公益性、指定性任务完成情况，监事会重点考核依法执业、医疗质量与安全、基本运营情况和国有资产安全等行业监管内容，第三方机构则对医疗机构的公益性、成长性和反馈性共计102项具体指标进行考核。 二、内部管理运营关系 以区医院为核心，对中医医院、门城社区卫生服务中心、斋堂医院进行统一管理，全面整合各医疗机构的资源，对各医疗机构的职能、定位进行重新梳理和优化。充分发挥成员机构各自优势，分工协作，共同高效发展。区医院和中医医院应根据定位重新调整和重组专科设置，将中医资源向中医医院集中，将西医资源向区医院集中，两医院形成资源共享，避免重复建设。社区和山区偏重于康复和慢病治疗、加强院前急救能力，重点在理念、服务和环境上有所提升。 建立系统内医务人员的多向流动机制。探索建立以公益性为核心，以费用、效率、安全、工作量、社会评价为关键指标的绩效考核体系，在“重点倾斜”的同时，兼顾“普遍提高”。以绩效考核体系为支撑，建立灵活用人机制，保证管理团队对干部选拔任免权，并充分发挥党组织的监督作用。 发挥区域医疗中心作用，继续开展区医院专家团队“强基层、进社区”活动，实现优质管理资源、医疗资源共享，开展社区诊断及功能社区健康促进试点活动。建立区医院与中医医院、社区的双向转诊机制。对斋堂医院开通远程医疗系统，实施专家巡诊和出诊机制，及时发现危重病例，向区医院和中医医院转院治疗；慢病和康复患者返回斋堂医院继续治疗。集团药品、耗材和器械在执行国家集中招标采购政策的基础上，并入凤凰医疗集团统一采购管理系统；集团内实施药品目录管理，规范用药。 三、差异化的职能定位和统一管理 明确各级医疗机构的发展定位，推行统一管理，构建起城区、社区、山区三位一体的医疗卫生服务网络。区医院将发展成为医院集团的管理中心、诊疗中心、信息中心、培训中心等；中医医院将发展成为具有中医特色、中医文化、高端化、国际化的京城西部中医诊疗中心；斋堂医院将发展成为保障山区基本医疗服务、推行慢病管理、急症管理的典范；门城地区社区卫生服务中心将着力加强队伍建设、提升运营管理水平、提升医疗质量。 四、前瞻性信息化战略 强化顶层设计，提高医疗信息化水平，筹建远程会诊、运营管理、电子病历、居民健康档案四大系统，通过信息技术解决山区百姓看病难、看病贵问题 　　小故事3、老人与黑人小孩子 　　一天，几个白人小孩在公园里玩。这时，一位卖氢气球的老人推着货车进了公园。白人小孩一窝蜂地跑了上去，每人买了一个气球，兴高采烈地追逐着放飞的气球跑开了。白人小孩的身影消失后，一个黑人小孩怯生生地走到老人的货车旁，用略带恳求的语气问道：“您能卖给我一个气球吗?” 　　“当然可以，”老人慈祥地打量了他一下，温和地说，“你想要什么颜色的?” 　　他鼓起勇气说：“我要一个黑色的。” 　　脸上写满沧桑的老人惊诧地看了看这个黑人小孩，随即递给他一个黑色的气球。 　　他开心地接过气球，小手一松，气球在微风中冉冉升起。 　　老人一边看着上升的气球，一边用手轻轻地拍了拍他的后