《行动学习》.doc

《行动学习》第一节 IBM通过行动学习成功实现变革(1) ??? 国人大抵都知道，IBM是一个强大而专业的国际化公司，但许多人并不知道，IBM在20世纪90年代初几乎陷入分裂、甚至崩溃。为了挽救这艘企业巨轮，IBM第一次从公司外部引进一位CEO——卢o郭士纳（Lou Gerstner）以及他带来的几位高级管理人员，这是IBM的另一个重大的变化。在那之前，IBM的所有职位都是从内部提升上来的。现在我们都知道了郭士纳拯救IBM的英雄故事。不过，在这个成功变革的案例中，还有许多更微观的情节。引入行动学习推动高层管理人员的思想转变，无疑是其中颇具闪光点的一幕。 ??? 1993年。IBM整个公司陷入崩溃的边缘。年底之前，公司人数从全球范围内的约425，000人缩减到约225，000人。公司想让各个区域成为高效益单位，要有能力在新的环境中竞争，所以选择的过程都是由业务区域来负责的。有很多原有组织当中的总部都整个都被裁掉了。许多分支企业从国家级的单位变成了地区级的单位。与此同时，在证券市场上IBM损失了数十亿美元。股票价格从1987年的每股175美元，降到了1993年9月的每股42美元。此前，几乎没有人会相信，像IBM这样多年来一直引领商业潮流的世界级公司，有一天会陷入崩溃的边缘，进入生死存亡的关键时刻。 ??? 郭士纳所面对的考验让他必须动员一切可以动员的力量，开发和采集一切有助于变革的智慧。郭士纳入主IBM后做了许多新动作，任命罗恩o霍斯特（Ron Hosta）为IBM高级管理发展项目主管是其中不大不小的动作之一。他希望全球高级管理发展项目能够帮助他重建IBM的昔日辉煌。与此同时，公司人力资源部停掉了几乎所有此前计划的培训项目，放手让罗恩尝试新的培训思路与方法。 ??? 罗恩很快就将行动学习作为重中之重，这不仅因为行动学习的理念与方法本身与传统培训相比，具有全新的、革命性的内涵；更因为通用电气公司（GE）的实践已经证明了行动学习方法在培训企业新领导人、以及推动思想变革方面具有无可辩驳的优势。正如罗恩所言："从一开始我们便下定决心要采用最好的学习方法，着手改变企业文化，通过行动学习的方式帮助一切工作走向正轨。我们已经对此着迷，事实上是这个项目可以使双方达到双赢。我们可以解决政策上的主动性问题，并且可以一边学一边做。因此，行动学习成了整个项目的核心。" ??? 学习者的构成 ??? IBM的行动学习项目，每次有24人参加。他们分成3个小组，每组8人。从培养新领导者的角度出发，也考虑到项目由易到难的运作规律，罗恩首先把目标瞄准新任命的高级管理者，就是那些在过去一年内被任命的高级管理者。用罗恩的话说，就是：我们想让这些年轻人一开始便走对路。这一层级包括总监、总经理及更高职务的人员，参与者可能是一个大型系统的市场销售负责人，或者全球客户服务负责人，或者PC负责人等等。他们大多数人都负责一个战略性业务单元。小组成员的平均年龄不到40岁。大部分人都在公司工作了很长时间。 ??? 在项目的后期，我看到又有外来的高级管理人员加入到项目中来。 ??? 随后被选中参与行动学习项目的人员主要以业务单位和地理位置为依据。进而，人员的选择不仅考虑地域，而还将工作职能作为另一个区分标准。总之，每一批参加者尽可能来自不同地域以及不同职能部门，如市场、财务、研发等，从而实现最大限度的差异互补。这一做法因其惊人的效果，在后期行动学习项目中，最终变成了一项大家都认可的原则。 ??? 点评：总体研究表明，每组人员最佳为5－7人，最多不要超过9人。这主要是为了确保成员之间充分的交流机会。 ??? 不同地域、不同职能部门的人混合编组，是行动学习所强调的重要因素之一。其目的是为了让不同背景的人尽可能相互展示多样化的思维视角，从而起到相互激发、相互启发以及帮助每个学习者增减多角化思维能力的效果。 ??? 明确项目目标 ??? 根据IBM所处的局面，这次行动学习项目主要集中在以下几个目标上： ??? 加强对IBM新战略方向的理解以及新价值观的分享。行动学习可以在多发挥独特作用，但这是IBM开展行动学习项目首先要实现的目标。 ??? 通过这一项目建立全球人际网络与学习网络。这对IBM这样一个全球化的庞大帝国非常重要，因为来自世界不同地区的、跨越不同国界的人必须在一起工作，大家需要一起来为顾客提供高质量的解决方案。通过共同的学习经历，互不相识的参与者能够有机会相互认识，相互了解，从而在项目结束后能够共同建立世界范围的人际网络，通过这一网络，大家能够相互联系、相互帮助，并不断地分享知识、交流思想。 ??? 通过行动学习，发展参与者战略性和全球性领导能力。在专业化公司，许多人是由于出众的专业能力、技术能力或操作性能力而得到提拔的。他们由于解决了关键的操作性问题而得到别人的认可，并逐渐升到高级