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龙湖房地产项目的的近忧远虑分析(一) 　　吴亚军经常参加企业家们的聚会，并与各个行业的翘楚们进行交流，但是没有定论的东西她从不向外界表露亦从不接受媒体的采访。在公司管理上已经深度机构化的龙湖，用内部人士的话讲，“CEO负责三年内的事情，董事长负责三五年之后”。 　　吴亚军是开放而谨慎的人。龙湖内部不设副职，没有秘书，经常参加企业家们的聚会，并与各个行业的翘楚们进行交流，但是没有定论的东西她从不向外界表露亦从不接受媒体的采访。在房地产项目公司管理上已经深度机构化的龙湖，用内部人士的话讲，“CEO负责三年内的事情，董事长负责三五年之后”。吴亚军现在考虑更多的是龙湖如何能活得长久。 　　在互联网基因、大数据方法已经不断深入渗透到各个传统行业的时候，这位低调的不能再低调的龙湖女掌门也在思考如何用互联网思维武装自己。 　　《决胜移动终端》是最近吴亚军给同事们推荐的书目。也是另一家制造业明星企业海尔董事长张瑞敏的荐书。 　　把龙湖从偏西南一隅带到总部设在北京的全国性公司，2011年完成上市后迅速挺进房企销售前十。吴亚军始终躲在聚光灯后按部就班地践行自己的房地产项目事业与理想。 　　龙湖房地产项目吴亚军的近忧远虑 　　吴亚军 　　但如今，在互联网基因、大数据方法已经不断深入渗透到各个传统行业的时候，这位低调的不能再低调的龙湖女掌门也在思考如何用互联网思维武装自己。 　　不过眼下她首先面临的问题是：龙湖房地产项目的销售额连续两年徘徊于于行业11-12名，就连融创也扬言2014年赶超龙湖大本营重庆的销售规模。近忧和远虑之间，龙湖如何平稳前行？ 　　吴亚军的“不追求” 　　去年年中面对不稳的军心，吴亚军在龙湖的内部论坛给所有员工贴了一封公开信。总结了龙湖之所以略显掉队同时又主动刹车背后的缘由。 　　当时她说，“从2010年至今，龙湖的销售额持续上升，但相对增速经历了一个小小的”V“型，这个”V“的底应是在2012年，2013年的上半年已开始走出低谷从而开始爬升。” 　　从去年全年来看，龙湖房地产项目取得503亿元的销售规模，但从排行榜上看仅位列12位，甚至在其大本营重庆，龙湖的龙头地位在今年也将面临融创的威胁。 　　在2009年-2011年，龙湖扮演的则是从183亿到383亿连续高增长的黑马。“其实你们关注龙湖的排名变化，远不如关注行业龙头之争的意义大，房地产项目相比于排名，我们更在意的是有一个可持续的未来。”龙湖内部人士这样消解。 　　去年年中，吴亚军曾如是总结龙湖的减速：对2011年3月份市场进入下行周期和2012年4月之后市场回暖反应迟缓了一些。另外就是几个大区高管调整和营销团队重建降低了效率。 　　不过，对于龙湖发展过程中销售额的同比增速趋缓这个阶段性“V形”走势，作为掌门人的吴亚军向员工们表现的则是一种自信：“若要我站在两三年后的时点上来评价，这是一个漂亮的‘空中转体720度，再加直体前滚翻’的高台跳水（只是入水时水花有点大）。但我们的房地产项目高管团队坚持战略导向，在关键时刻‘做了艰难但正确的决定’。” 　　也有业内人士认为，如果统一口径，都按照扣除合作开发之外归属于上市公司的股权销售额，龙湖的位次则仍会在十名以内。 　　但增速放缓是不争的事实。这背后是2012年以来龙湖提出扩纵深、近城区、控规模的战略以实现高周转。此外，龙湖房地产项目一直在努力从开发商向综合性运营商转变，把每年销售回款的10%以内投入到商业房地产项目、计划每年至少开业1个购物中心、用15年的时间将商业房地产项目的利润份额贡献提升至20%以上。 　　对于不进则退的市场，大多数认为龙湖的战略略显保守。但在吴亚军的逻辑里，“不用贵钱、不买贵地、不追求高杠杆”始终是底线。吴亚军的风险容忍度显然低于同等规模下快速扩张的企业。 　　“老板从上市的时候就反复对员工说，龙湖首先追求的是活得长久，然后才是做强做大。”龙湖内部人士这样说，在目前的市场形势下，保持20%左右的稳定是符合龙湖自身预期的。 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。 3.2公司成立由总经理