新产品研发过程中功研发与服务的联动分析.doc

新产品研发过程中研发与服务的联动分析　　先聚焦新产品开发、新产品研发管理，继而对新产品研发过程及研发过程风险进行了分析。认为服务因素对于成功的新产品研发是不可或缺的，研发与服务的联动可有效降低新产品研发的风险，并且贯穿于新产品研发的整个过程。 　　一、新产品的概念及新产品研发的风险分析 　　1. 新产品的概念定义 　　Philip Kotler 在1994 版的《营销管理》中认为，新产品是指由公司自行研发的原创产品(original products)、改进产品(improved products)、改造产品(modified products)及新品牌产品(new products)。笔者在《科学技术创新管理》一书中将新产品概括为功能全新的产品、功能改进的新产品、功能增加的新产品和外观改变的新产品。 　　Booz-Allen&Hamilton 公司依据产品对公司、市场新颖度将新产品分为6 类： 　　(1)新产品：创造全新市场的新产品，约占新产品的10%; 　　(2)产品线：使公司能首次进入某一已存在市场的新产品，约占新产品的20%; 　　(3)现有产品线的改进：利用改进或改良的产品替代原有产品，约占新产品的26%; 　　(4)现行产品线的增补品：公司现有产品线的补充产品，约占新产品的26%; 　　(5)降低成本的产品：性能相近但成本降低的产品，约占新产品的11%; 　　(6)重新定位的产品：将现有产品导入新的市场或细分市场，约占新产品的7%。 　　2. 新产品研发的风险分析 　　按照Booz - Allen & Hamilton 的调查，新产品中只有约10%是属于真正传统意义上完全创新的全新产品。大多数公司在多数情况下都着力于现有产品的改进或改良，而不是去创造一个全新的产品。索尼(Sony)公司80%以上的新产品活动是改进和修正其现有产品。 　　创新程度越高，不确定性越大，风险也就越大，但“最大的风险就是不创新”。创新的环境也包括顾客和竞争对手。由于客户的需求是不断变换的，竞争对手的产品也在不断地随市场调整，如果企业的产品系列不能够跟随顾客需求及竞争对手的变化情况而调整，则企业只能被市场淘汰。柯达(Kodak)公司虽然早在1976 年就造出了世界上第一台数码相机，但由于其更看重传统的胶片业，2002 年柯达的数码产品与服务的销售额仅约38 亿美元，只占那一年总销售额128 亿美元的30%。之后柯达便一度陷入低迷。 　　2003 年末，柯达第四季度利润大幅度下降。2003 年6月至2004 年年底，柯达至少关闭了43 个大规模的照片洗印厂。 　　正是由于存在着风险，所以有必要对新产品研发进行周密分析，总结企业成败的经验。美国全国工业协会对企业新产品的失败原因进行了统计分析(见图1)。 　　D.S. Hopkins 等人进行了长达数十年的调研，归纳出前四名的失败原因是：缺少市场调研、技术问题、营销努力不足以及错误的时间表[4]。其中技术问题又有两个原因： 　　一是从试验室到小批量生产再到大规模生产，存在着技术或实现工艺上的困难; 　　二是由于研发人员缺乏对客户需求的正确认识，从而追求过度完美，造成产品成本过高，需求量减少，或者形成实际上的市场定位错误。 　　以上分析表明，在众多失败的因素中技术原因约占20%，非技术原因则高达80%。而在非技术原因中，都包括诸如对用户需求的错误理解以及错误的时间表等，而这些均是与服务相关的因素。 　　Modesto A. Madique 和Billie Jo Zirger 对电子工业(Electronics Industry)的成功案例进行了分析，发现新产品研发成功有八个因素。Robert G. Cooper也对新产品研发的成功与失败因素进行了总结，提到了八个称之为无形的成功因素(the Invisible SuccessFactors)。综合他们的研究，归纳为以下几个因素：一是对顾客需求的深入理解;二是较快的投入市场;三是成立跨部门小组(cross functional teams)，并有得力的领导;四是高层领导的支持。 　　美国产品开发管理协会(Product Developmentand Management Association ，PDMA)在其研究中以及Robert G.. Cooper 的研究中，除了以上四项还提到了另外一个重要的因素：要有良好的新产品研发流程。虽然关于流程的研究时间并不长，但它却是新产品研发(NPD)非常有效的不可或缺的部分。 　　从以上分析可以看出，成功的新产品研发，并不仅仅取决于技术实力的强大以及财力的雄厚，对顾客需求的正确理解以及成功的跨部门合作也是非常重要的服务管理因素。当然，研发与服务二者不能割裂开来。迄今为止，除了Intel、AMD 公司，还未有第