5-2 战略管理.ppt

战略管理案例——巨人集团 中国企业的国际化浪潮 第一节　战略管理概述 第二节 战略环境分析 第三节 战略选择与评价 第四节　战略实施与控制 一、战略实施 （一）战略制定与战略实施 战略制定 适宜的　　　　　　 不适宜的 战略实施 优异 很差 失败 尽管失败的原因很难分析，但一个糟糕的战略加之又没有能力去实施，肯定会失败。 麻烦 很差的实施妨碍一个好的战略发挥作用，而管理者可能认为是战略不适宜于企业 挽救或毁灭 好的实施可以挽救一个不好的战略，也可能加速其失败 成功 实现增长和市场占有率目标，并能获利 （二）战略实施方法的评价 对一个战略实施方法的评价，主要考虑到3个因素：逻辑性，可行性，应变性 （三）战略实施的各个阶段 １．战略发动阶段 2．战略实施计划阶段 3．战略实施阶段 ４．战略的控制与评估阶段 （一）控制类型及控制过程 在企业中有三种类型的控制：战略控制、战术控制和作业控制。战略控制涉及在与环境的关系方面，企业基本的战略方向或态势。与此相对照的是，战术控制基本涉及战略计划的实施和执行。作业控制涉及短期的企业活动。 （二）控制过程的三要素 二、战略控制 战略控制过程有三项基本要素：确定评价标准；评价工作成绩；反馈 西南航空成立之初主要经营得克萨斯州内的短途航线，后来逐步开通美国州际航班，业务范围扩展到美国30个州的58个城市。西南航空目前约有85%的航班飞行时间少于2小时，飞行距离少于750英里，其目的地多为不太拥挤的机场，这样可以减少机场使用费。此外，西南航空还通过不提供饮食等多种方式降低成本，并且通过提高飞机使用率来最大限度地获得利润。为节省费用，西南航空开业初期就采取了一些与众不同的经营方式： 一是公司不设立专门的机修后勤部门，所有机修包给专业机修公司。 二是使用单一机型，全部采用波音737机型，以适应西南航空市场定位的需要，同时节约了飞机维修费用。 三是视飞机为公共汽车，不设头等舱，全部皮座椅，登机不对号入座，以此满足乘客有急于上机的心理，缩减等候乘客的误点率。这样一来，西南航空的登机和下机时间只有20分钟，明显提高了飞机使用率。西南航空公司的登机等候时间比其他各大航空公司要短半个小时左右，而等候领取托运行李的时间也要快10分钟左右。这样，西南航空公司的飞机日利用率30年来一直名列全美航空公司之首，每架飞机一天平均有12小时在天上飞行。此外，西南航空主要经营短途航班，其飞行计划是全行业最简单的，班机从一个城市飞到另一个城市，不像其他大型航空公司那样将飞机集中飞到某个航空中心然后再从该中心起飞。西南航空现有358架飞机，以非常复杂但安排紧凑的时间表在全美飞来飞去，飞机利用率在全行业中是数一数二的。 所有这一切使西南航空每天都能让更多的飞机投入运营，吸引更多的乘客，从而能够大大降低运营成本和有能力与竞争对手展开低价竞争。西南航空以向顾客提供最便宜的机票而著称，比如从纳什维尔到新奥尔良的单程机票只要56美元，而其他航空公司的同等票价却要100美元甚至更高。正是由于这种薄利多销的经营战略，使西南航空成为美国经营最好的航空公司。 GDP,13.6万亿人民币,1.7万亿美元,人均1267美元,美国12万亿美元,人均39000美元,日本,德国,英国,法国 亲爱的,你慢慢走,小心前面带刺的玫瑰! * 本章内容： 第六章　战略管理 战略管理的概念和层次 战略环境分析 战略选择与评价 战略实施与控制 背景资料 史玉柱，1962年生，安徽怀远人。1984年本科毕业于浙江大学数学系，1989年1月研究生毕业于深圳大学软科学管理系，随即下海创业。 1989年，推出桌面中文电脑软件M-6401，4个月后营业收入即超过100万元。随后推出M-6402汉卡。 1991年，巨人公司成立。推出M-6403，实现利润3500万元。38层的巨人大厦设计方案出台，后因头脑发热一改再改，从38层蹿至70层，号称当时中国第一高楼，所需资金超过10亿元。史玉柱基本上以集资和卖楼花的方式筹款，集资超过1亿元。 1993年，巨人推出M-6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种产品，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.6亿元。巨人成为位居四通之后的中国第二大民营高科技企业。史玉柱成为珠海第二批重奖的知识分子。 1994年初，巨人大厦动土，计划3年完工。史玉柱当选中国十大改革风云人物。 　　1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿。史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。 　　1996年巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。巨人集团危机四伏。 1997年初巨人大厦