5S内涵与推动演练.ppt

b.发展： 上世纪七八十年代，日本丰田公司生产方式引起欧美国家的重视，其中 5S就是重要组成部分之一 通用、福特、德尔福都有自己的5S “分类、稳定、光洁、标准化、坚持”被称为美国版5S 香港更习惯称之为五常法 很多公司将5S发展为了6S，7S，甚至8S等，但万变不离其宗 5S—整理 5S—整理/整顿 5S—清扫 5S—清扫 5S—清扫 5S—清扫 5S—清扫 5S—清洁 5S—清洁 5S—清洁 5S—素养 5S—素养 5S—素养 2.1 成立推行组织 2.2 拟定推行方针及目标 2.3 拟定工作计划 2.4 培训 2.5 宣传和沟通 2.6 5S活动试行 2.1 成立推行组织 1、建立5S活动导入流程图。 2、成立推行委员会。 3、确定组织职责。 4、责任区域的划分。 2.2 拟定推行方针及目标 1、制定方针，作为活动的指导原则（与质量方针类似）。 2、制定目标 SMART原则： Specific —— 目标要明确 Measurable —— 目标要量化 Attainable —— 目标要能够实现，可达性 Relevant —— 目标与组织的方针相关 Timetable —— 目标要有时间限制。 2.3 拟定工作计划 1、时间和进程要求。按照PDCA循环的要求，拟订计划，报最高管理者批准。 2、资料收集。与5S相关的资料，尽量收集，必要到成功的工厂参观。 3、制定措施。可以制定竞赛办法和奖惩制度。 2.4 培训 1、全员5S培训。 2、骨干（管理层、业务骨干）5S培训。 3、评审员5S培训。 2.5 宣传和沟通 1、先期各项宣传活动的推行。 2、标杆厂观摩。 3、推行手册和海报标语。 4、外力或专家的督促。 5、最高管理者的承诺。 2.6 5S活动试行 1、前期作业准备。 2、红牌作战。 3、整顿作战。 4、活动办法试行和调整 2.7 5S活动试行的评价 1、制定评分标准。 2、培训评价员。 3、准备评价资料。 4、客观、公正、有记录地实施评价 5、整改措施。 6、总结经验。 2.8 5S活动全面实施及检查 1、5S活动全面导入并实施。 ☆将试行的结果经过修订，确定正式的实施办法； ☆由最高管理者决策并公开承诺，提出方针、目标和措施。 ☆实施办法的公布。 ☆各部门制定活动的细则。 2、活动检查（自查、有组织的检查）。 2.9 评价公布及奖惩 1、评分委员会评分并公布。 a 90分（含）以上绿灯 b 80～90（含80，不含90）分蓝灯 c 70～80（含70，不含80）分黄灯 d 70以下红灯 2、奖惩的实施。 2.10 综合分析与持续改进 1、问题点的整理和分析。 2、定期分析。 3、各责任部门依缺点项目改善修正。 2.11 纳入日常管理活动 3.1 推行方法实例 演练 结束语 整理是效率之父；整顿是效率之母 “目视”的整理、整理是改善的第一步 “5S”或“改善活动”，最重要的是“做” 5S运动应以全公司为单位来推展 让5S所产生的服务价值，发展工厂运作竞争优势 谢谢大家！ 点检通道设置和点检点指示 点检表及点检 ◎点检通道、点检点和点检顺序指示 ◎点检表及点检部位设置 事例演练分析 5 形迹定位管理自己制作 事例演练分析 6 ◎环境美化工程：自己采用废料制作 事例演练分析 7 ◎营造浓厚的改善氛围：自主制作 事例演练分析 8 ◎TPM园地成为展示员工风貌和企业文化和形象的阵地 事例演练分析 9 目视管理 《目视管理》效果示意图： 无 水 准 初级水准 中级水准 高级水准（理想状态） 无管理状态 初级管理状态 中级管理状态 理想的管理状态 有几个球不 整齐排列，便 通过简单标识 通过标识和提示，使数目和 明确，要数！ 于确认管理 使数目一目了然 数目不足时该怎么做一目了然 6 安 全 库 存 用完后 通知张三 6 6 6 将管理极限可视化！ 目视管理的定义： 通过把事物（设备、材料、品质、工具、文件等）的数量或特性值的管理极限进行可视化描述，以便在不借助于工具即可实施有效管理的手法。 下限 上限 事例演练分析 10 效益最大化活动事例演练分析 1 事例1：生产效率向上活动（运用IE手法）