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财会工作 总结 一、近两年主要先进事迹 （一）采取积极有效措施加强成本控制，通过细化增加值考核，为公司提高经济效益做出贡献。 做为这样完全国际化公司的主力供应商，客户为了占有国际市场，在价格上的恶性竞争，对经营活动的影响是非常直接的，导致毛利率逐年下降。2011年，受国际金属行业价格波动影响，铜、铝等原材料价格普遍上涨8%以上；由于物价上涨，政府最低工资标准的上升，使得人工成本总额比上年上升50%。迫于此严峻形式，公司在财务部的推动和组织下开展了卓有成效的成本控制活动。 第一阶段：2011年初—2011年7月。这段时间的主要工作是根据公司多年来的生产经营情况从中探索出一套真正适合公司实际和发展需求的成本控制方法。为此我们成立了专门的成本控制团队，在公司内部广泛宣传成本控制意识，力求达到全员参与的效果。具体有以下内容：1、将辅料和物料消耗明细进行分类，划分责任人，制定成本降低30%的硬性指标。例如：在全厂展开节约水电行动，具体到每个灯具、每个电闸都细分专门负责人控制；减少非标刀具的使用，采取旧刀回收、返磨再利用等措施；严格控制包材申购数量和补料数量，推动包材在客户端的回收再利用，并由工程部牵头减少包材规格，降低包材采购成本。 2、举办成本控制板报，推动全员参与成本控制，使成本意识深入人心。 3、每月召集各部参加成本控制报告会议，检讨各部成本控制情况。 第二阶段：2011年7月—2012年1月。在第一阶段的基础上，探讨增加值考核方法及试运行，解决核算中出现的异常。具体措施有：1、成立了由财务部牵头，市场部、运营交付部、信息部参加的“提高增加值准确率工作小组”，开发“增加值统计”看板，每天早上9点前统计各制造部前一天成本费用挂在看板上。 2、对各部成本控制员进行增加值核算培训，确保各部都会核算本部增加值。 3、继续召集各部参加成本控制报告会议，检讨各部成本控制情况。4、继续灌输成本控制意识，强调一一对应原则，避免各制造部出现“算小账、算眼前账、各算各的账”； 第三阶段：2012年2月—至今。经过前两个阶段的努力，公司的成本控制模式初步形成，增加值考核日趋成熟。具体做了以下工作：1、就产品市场报价、内协报价、内部协作和生产效率的提升进行充分讨论，将市场机制引入内部管理，培养部门经理的经营者意识。2、引导制造部设定部门指标和高目标，在生产过程中关注目标达成情况，不断调整生产，力争达成月度目标。3、召集每月初的经营报告会，各制造部做出深刻的经营分析，包括各作业中心的计划达成情况、对每个产品的毛增加值分析、单位时间效率分析等内容。通过经营报告了解制造部经理的生产思路和工作状态。4、2012年6月开始，对职能部门的费用进行细分，给部门制定控制目标，建立职能部门的费用看板，逐步纳入考核范围。5、引进“标准工时”作业理念，对人员和机器进行定额，重在提高制造部生产效率。6、降低人工成本方面，制造部实行少人化作业，职能部采取人员自然流失方式减人。7、对增加值核算异常的部门，针对性的进行分析改善。8、对制造部门进一步细分，实现按作业中心核算增加值并考核。9、协助品质部对质量成本进行统计和控制，划清品质责任 ，减少报废损失、返工返修、退货和停线损失等。 目前，在财务部的大力推动和组织下，成本意识在公司已经深入人心，努力“创造增加值”成为全体员工的共识，公司从高层领导到一线员工都养成了做任何事情首先要考虑成本效益的良好习惯。在全体员工的共同努力下，制造部人均增加值逐月提高，从2012年4月份的人均0.57万到10月份的人均1.05万，基本上翻了一倍；保本收入点在逐渐下降，从2011年平均保本收入7466万元，到2012年平均保本收入6265万元，已经下降了16%。在持续近两年的成本控制工作中，财务部担当了重要的角色，为公司经济效益的提升做出了贡献。 （二）健全财务管理制度，完善重要环节的业务流程，为保障国有资产的安全完整做出贡献。 1、为了控制在制品数量，2011年财务部开始推动各制造部进行在制品盘点，当时各部提出系统取数困难、生产繁忙没时间等各种无法坚持盘点的理由，财务人员一边与IT部商量取数问题，一边深入到生产线与干部、员工沟通盘点对于生产管理的重要性，帮助他们建立和实施盘点计划。在每个月的在制品盘点工作中，财务人员全程参与，并且召集盘点总结会，针对各部提出的导致准确率偏低的问题，财务部联系相关部门逐项落实整改。通过上述工作实践后，财务部建立了公司《在制品盘点规范》，使各制造部开始养成每月盘点的习惯。 2、2011年初，财务部对报废品的管控流程进行完善。一方面要求将原在ERP系统外异常补料，改为由各制造部将废品按材质称重后交回原料仓，再由系统自动做需求运算给予补料，既可减少异常补料，又对废品的重量和材质能够控制和稽查，防止废品处理时金属材质