第二章 培训与开发的需求分析.ppt

第二章 培训与开发的需求分析 第一节 培训与开发需求分析概述 一、什么是培训与开发的需要分析 通过收集组织及其成员现有绩效有关的信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距，为培训活动提供依据。 二、培训需求分析的意义 寻找组织绩效问题产生的原因 确认差距 了解员工的个人需求，赢得组织成员的支持 建立信息资料库，为培训后的效果评估做准备 确立培训的成本与价值 三、培训需求分析的层次 四、培训与开发需求分析的过程模型 五、培训需求分析的方法和工具 选择调查方法 信息调查收集的应用工具 访谈法 人物访谈清单 观察法 培训需求调查观察表 问卷调查法 调查问卷的问题类型 第二节 战略/组织层面的需求分析 一、战略/组织层面分析的内涵 通过对组织经营发展战略的分析，确定相应的培训，为培训提供相应的资源以及管理者和同事对培训与开发活动的支持。 二、战略/组织层面分析的流程 明确组织目标： 了解组织资源： 组织环境分析： →内部环境分析 →外部环境分析 三、进行战略/组织层面分析时需要考虑的问题 组织战略方面的问题 （课本第116页表4-5） 人力资源方面的问题 （课本第116页表4-6） 四、战略/组织层面分析的信息来源 组织目标、目的和预算 人力资源储备库 技能储备库 组织氛围指数 效率指数分析 系统或子系统的变化 管理层的要求或指示 离职面谈 目标管理或工作规划与述职报告 第三节 任务层面的需求分析 一、任务分析的内涵 系统地收集关于某项工作或工作族信息的方法，其目的是明确为了达到最优的绩效，确定重点的工作任务以及从事该项工作的员工需要学习的内容。 二、任务分析步骤 通过工作分析，撰写详细的工作说明书。 确定工作中包含的具体任务是什么。 分析工作中所需的知识、技能、态度以及其他素质特征。 指出哪些工作任务和知识、技能、态度等是可以通过培训得到改进的。 对这些可以由培训加以改进的领域进行培训得的优先次序排列。 需求优先指标公式： PNI=I×（I－D） I：任务的重要性 D：任职者的工作熟练程度 当PNI越大就表示培训需求越大，在排序上应该优先给予考虑。 三、任务分析的信息来源 工作说明书 人员的任职资格要求 绩效标准 执行具体的工作任务 观察----抽样 查阅相关文献 访谈 培训委员会或专题会议 分析工作中出现的问题 第四节 人员层面的需求分析 一、人员分析的内涵 评估执行特定工作的员工，其执行各项任务的情况，如果希望进一步改善员工的绩效情况，就必须分析他所具备的知识、技术、能力是否足够，着重于分析组织成员目前所具备的知识、技术、能力程度。 二、人员层面需求分析内容 员工的知识结构：一般的文化教育水平、职业培训教育、专项的短期培训。 员工的专业：是否是本专业且喜欢与否。 员工的年龄结构 员工的个性 员工能力分析 三、人员分析的信息搜集途径 绩效评估结果以及能够反映一定问题的历史数据 观察工作样本 访谈 问卷调查 测验 态度调查 评定量表 关键事件法 工作日志 情境模拟 诊断量表 评价中心 辅导 目标管理或工作述职系统 撰写培训需求分析报告 报告提要，即对报告要点的概括。 需求分析实施的背景。 开展需求分析的目的和性质。 概述需求分析实施的方法和流程。 培训需求分析的结果。 对分析结果的简要评析并提供参考意见。 附录。包括收集和分析信息时用的相关图表、原始资料等，其目的在于鉴定收集和分析相关资料及信息所采用的方法是否合理和科学。 第五节 胜任力模型与培训需求分析 一、胜任力以及胜任力模型的概念 胜任力 凝聚在人身上的一种相当深层和持续存在的部分特质，是可以在各类情况或工作任务加以预测的，而且能力可以通过培训和发展加以改善的，能将某一组织中表现优秀者与表现普通区分开来的个体潜在的深层特征。 胜任力模型 组织当中特定的工作岗位所要求的与高绩效相关的一系列素质或素质组合，这些素质是可分级的、可被评测的、通常由4—6项素质要素构成。 二、以胜任力为基础的培训需求分析 胜任力 胜任力标准 胜任力要素 评估计划 测试过程 实施评估 处理评估结果、记录和报告结果 * * 哪些地方需要培训，实施培训的环境和条件如何？ 为了有效地完成工作必须做些什么？ 哪些人需要接受培训，需要哪种培训？ 组织层面 任务层面 个体层面 需求分析的内容 层 次 将相关的KSA和任务相联系 草拟一份计划书 确定相关任务和KSA 预先考虑的问题 开发技术、知识和能