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“互联网+”时代背景下商业银行的舆情管理 　　在电视、报刊、广播等传统舆论场，舆情传播的通道单一，舆论引导权掌握在少数人手中。互联网时代初期，网上信息大多出自传统媒体，受众以单向浏览信息为主，舆论话语权仍掌握在少数媒体手中，这一时期负面舆情管理方式与传统媒体差别不大。然而，在“互联网+”时代，论坛、贴吧、博客、播客、微博、微信等自媒体及各类新闻信息类APP广泛运用，减弱了电视、报刊、广播等传统媒体的影响力，呈现出“信息脱媒”的特点。以微信、微博为代表的社会化媒体正深刻改变舆论场中心，具有全天候、广覆盖、易扩散的特点，商业银行一旦出现负面信息，其传播不但速度快，而且是“裂变式”或“克隆式”扩散，可以说消除原始信息并不能有效控制危机的蔓延，以往“消息封锁”、“硬性删除”等处理手段难以奏效，这为商业银行声誉风险管理带来了新的挑战。 　　正确认识商业银行负面舆情的本质 　　一般而言，负面舆情是在商业银行经营、管理中由外部事件或行为导致的利益相关方的负面评价。本质上，负面舆情是一家商业银行经营管理存在问题的“外溢”。大到金融案件反映出的操作风险、管理问题，小到窗口对外服务的态度，细到IT技术水平、作业流程给客户带来的感受，都是负面舆情的发生源。巴塞尔新资本协议将声誉风险作为市场约束的组成部分，亦是商业银行全面风险管理体系的重要一环，而负面舆情是声誉风险的主要诱因。 　　从舆情发生机理上看，负面舆情可分为突发性舆情与累积性舆情。前者指事发前无任何征兆，突然发生的事件，往往为非银行业务条线引发的危机事件，如网点盗抢案件、安全责任事故、IT系统瘫痪等。其传播规律是从客户或围观群众通过微博、微信等自媒体发布图文资料时就已形成舆情，其后媒体陆续跟踪报道，往往影响大、传播快。这一类舆情应对的侧重点是危机事件发生后的化解。后者是指事前曾出现舆情苗头，由小到大，由点到面，累积到一定程度集中爆发，往往为业务违规引发的危机事件。此类舆情的传播规律往往是由客户投诉引发，且投诉内容较为敏感，并在一定时间、空间上集聚，集中爆发。这一类舆情的应对，除危机事件发生后的化解之外，主要是在事前通过及时监测、分析、研判进行及时处置。 　　从舆情发生源看，商业银行负面舆情主要有金融案件、安全事故、系统故障、收费问题、窗口服务、理财销售、违规放贷、违规吸储、账户安全、网银功能、信用卡冒名办理、冒名贷款、民事诉讼等。如上述负面舆情事件频频发生，会让社会公众逐步形成银行责任感不强、管理水平不高、诚信缺失等印象；也会使客户对银行产生不信任感；对已上市的商业银行，最直接的影响是股价下跌、市值缩水。 　　准确把握商业银行负面舆情管理中的问题 　　重效益，轻管理。在商业银行经营管理中，市、县、营业网点三级经营层面，过度重视经济效益指标，更看重短期效益，而缺乏新形势下公共关系、危机管理意识。从根源上，这一思想来源于国有银行依赖的国家信用，普遍重视操作风险、市场风险、流动性风险，对声誉风险管理重视程度不够，向负面舆情管理方面配备的资源缺乏。 　　重治标，“两张皮”。在具体实务中，惯性思维认为商业银行负面舆情管理就是公共关系管理，或者就是应对媒体。而在社会化媒体盛行的当下，已不合时宜。负面舆情管理与业务发展、风险管理脱节，没有真正融入银行经营管理中。 　　重数量，轻风险。舆情数量规模虽然一定程度上反映出一家商业银行声誉风险的情况，但直观认为舆情数量增长就会带来声誉风险压力加大，不够科学。负面舆情是否造成声誉风险事件，需要更多地分析其在时间、区域上的演变趋势，评估内容敏感性，进行适当的风险等级划分，依据舆情风险等级评判舆论形势。 　　切实做好商业银行负面舆情的管理 　　合理定位负面舆情管理。商业银行负面舆情管理从本质上讲是一项经营活动，属于无形资产经营，具有长期性，其经营成果同样应在资产负债表中反映。例如，早在1998年通用汽车公司的年销售额就已达到1660亿美元，资产2290亿美元，而同期可口可乐公司年销售190亿美元，资产170亿美元，然而当期可口可乐的市值四倍于通用汽车。因此，在国内外众多知名企业都将品牌管理等无形资产管理视为一项经营活动，管理品牌资产、创建强势品牌成为一项长期战略性任务，商业银行应不例外。商业银行只有把握这一实质，才能更好地做好负面舆情管理工作。 　　建立健全舆情管理体系。在制度层面上，商业银行应建立一套由舆情监测、排查、分析、报告、处理、整改、新闻纪律、责任追究等环节组成的工作体系，夯实舆情基础管理水平。应当明确重大突发事件应急程序，实现事前有办法、有程序、有规定；事中有处置指挥领导机构、部门分工、处置流程、报告等；事后有善后事宜与总结评估等。在队伍建设上，由于新闻与舆情管理是一项具有较高专业性的工作，无论新闻策划、媒体公关还是新闻发言人