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航油企业战略管理 　 为迎接即将到来的竞争挑战，航空油料企业应在对自身优势和劣势，制定科学的发展战略，这是企业谋求长远发展的必然选择，航空公司却可以通过航油风险管理，从某种意义上摆脱航油价格波动的影响。风险管理对航空公司而言是一种战略性的考量，成本风险管理的一个重要战略意义即在于：锁定成本确保预期现金流量的顺利实现进而提高公司的投资价值，航油企业在战略制定过程中应讲求战略的适应性、协同性、连续性和柔性，在战略选择时应分别从公司层、经营层和职能层入手确定满足航油企业未来发展要求的战略内容，在战略实施时应建立支持企业战略管理的组织结构、管理机制和文化，避免依靠主观意愿、推断和危机实施战略管理，确保战略的有效实施。 关键词：航油企业 战略管理 竞争挑战 风险管理 引言 战略，在企业管理领域它特指围绕企业资源、产品、业务和市场等进行的长远安排，体现了企业的能力和关系整合，表达了企业对未来的期望。有关研究发现，有战略的企业比没有战略的容易成功，因为面对日趋多变的内、外部环境和不断加剧的市场竞争，战略实施可以使企业以不变应万变，集中有限资源、循序渐进地建立起核心能力和竞争优势，从而取得良好的竞争结果和经营业绩。对航空油料企业来说，战略管理还是一个新课题，但为迎接市场竞争，谋求企业的长远发展，航油企业应尽快着手开展这项工作，为企业经营和管理指明方向。在制定战略之前，航油企业应首先对自身的优势和劣势、航油市场进入障碍、航油市场竞争性进行全面评估，掌握关键信息，提高战略制定的准确性。 2.航油企业的基本情况 　　中国航空油料集团公司是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型航空运输服务保障企业,名列中国企业500强第76位。中国航空油料总公司是中国航油集团公司所属的全资企业,在全国近百个机场建有航油销售网络,主要经营民用航空器所需油料、清洗剂、石油化工产品和机场地面各种机具、车辆用油以及提供技术咨询服务等。该公司成立近十五年来,始终坚持安全第一、服务一流的准则,为国内外108家航空公司提供加油服务。目前该公司与中外众多航空公司同为国际航空运输协会(IATA)合作计划成员。公司成立于1990年2月16日,是民航总局直属的大型航空运输服务保障企业,1992年5月公司更名为中国航空油料总公司。1993年完成了民航油料系统人财物划归中国航油统一管理,形成了集航空油品采购、运输、储存、检测、销售、加注一体化的航油供应管理体制。2002年10月11日成立中国航空油料集团公司。中国航油总公司改组成为中国航油集团公司的成员公司。2004年11月中国航空油料总公司进行公司化改制,组成由中国航油控股,中国石油、中国石化两大集团参股的有限责任公司。 3 航油企业优、劣势分析 3.1.1优势方面 目前航油企业已初具规模，业务范围覆盖全国绝大多数机场，在各生产航油的炼厂还设立办事处；企业一直从事航空油料供应，专业管理经验丰富，已总结出一整套安全和质量管理规范；企业投资主体已实现多元化，下属许多企业被改造为合资公司，既分散了经营风险，也完善了管理体制；企业管理权限高度集中，中航油总公司拥有航油、资金统一调配权，并在人事、安全管理等方面拥有决策权，企业命令统一、决策迅速，并初步实现了资源配置的规模经济；企业与航油用户棗航空公司都属于民航企业，彼此渊源较深、关系密切，并非一般意义上的买卖客户关系。在上述优势中，大多属于政策性、体制性优势，一旦国家调整有关政策，这些优势将会迅速减弱或消失。 3.1.2劣势方面 劣势方面，航油企业在航油资源配置、定价方面没有自主权，使企业受制于人，特别是受制于潜在竞争对手棗航油制造商；企业承担一些非盈利职能，一方面为保障各机场供油，保持过量航油的贮备，支出较大成本，另一方面不得不牺牲许多利润去接收那些对机场供油量较少的长期亏损的航油企业；下属企业点多线长、规模相差较大、资源分布极不平衡，宏观管理难度较大；企业还未真正建立起现代企业制度，具体表现为产权不清晰、权责不明确、政企关系未完全理顺、管理有待进一步科学，经营和管理效率、效果都有待进一步提高；航油企业人力资源知识层次偏低、结构不合理、人力资本未充分开发，信息资源利用水平不高，企业管理比较粗放。在上述劣势中，大部分也属于政策性和体制性的，只要国家政策放开，经过企业自身努力都可以减弱或消除。但是比较起来，这些劣势的消除将会明显慢于企业优势的丧失，所以航油企业未来发展不容乐观。 4 航油企业的战略制定 4.1经营战略 4.1.1充分利用设施优势,坚持专业化经营方向,巩固国内市场。 航油企业目前还不具备多元化发展的资源和能力优势,只有集中精力进行专业化经营,国外同行业发展现状也说明,专业化经营将会是航油企业的一个最佳选择。为此,航油企业应对现有资产进行重组,剥离副业资产,优化主业资产