中辰erp合同成本文蓝图v1.2.docVIP

文档控制 更改记录 日期 作者 版本 更改参考 陈亚琨 V1.0 2012-03-29 陈亚琨 V1.1 更新信息化审批流程，及成本科目；删除图标说明 2012/4/10 陈亚琨 V1.2 更新成本科目；修改目标成本测算；增加进度管理 查阅 姓名 职位 签字 分发 拷贝号 名字 区域 审批签字: 客户方项目经理： 实施方项目经理： 目录 第一章 房地产信息化管理实施目标 5 第二章 房地产信息化管理一体化系统总体蓝图 6 1 业务蓝图设计指导思想与流程清单 6 1.1 房地产业务整体流程图 6 第三章 基础管理 7 1 业务概况 7 1.1成本管理 7 1.2合同付款 8 2 ERP系统基础数据管理 9 2.1基础数据规范 9 2.2单据编码规则 9 2.3信息化审批流程清单 10 第四章 房地产项目成本管理 10 1 房地产项目成本业务蓝图说明 10 1.1流程设计原则 10 1.2流程清单 11 2业务流程 12 2.1EAS房地产成本管理系统整体流程图 12 2.2可研成本编制流程 12 2.3目标成本编制流程 14 2.4动态成本管理 17 2.5成本报表 23 第五章 房地产合同管理 28 1 合同管理业务蓝图说明 28 2 业务流程 30 第六章 房地产付款管理 37 1 付款管理业务蓝图说明 37 1.1 付款管理业务蓝图设计原则与流程清单 37 1.2术语解释 38 2付款管理流程 38 2.1 本业务流程说明与使用范围 38 2.2付款业务流程图 38 流程步骤 39 审批流程 40 2.3无合同付款业务流程 41 3财务成本一体化 43 3.1凭证生成规则 43 3.2 一体化记账模式 43 第一章 嘉和合同及成本管理（信息化）目标 目前集团成本管理办法已下发半年。目前基本流程都已在OA中执行审批，经过半年时间运行，现审批流程基本完善，但特殊事项审批OA任不能很好的达到流程的通用性和便捷性，如招招标过程审批，合同变更审批。更为重要的是，在项目的成本管理中，以合同为成本发的生条件，那么在他的全生命周期中：合同的产生（招标）、执行（变更、付款）至最后的结算整个过程，必须是一个完整的可追述的过程。都不能完整的体现。 基于上述情况，建议集团领导使用专业成本管理系统软件，在能达到管理各项目合约、成本的同时还能达到以项目目标成本为依据控制发生成本的目的。同时，在任何周期内都可体现已发生成本金额和一定周期内的待发生成本，给财务提供资金计划，达到一定的合理规划资金的目的。 第二章 房地产信息化管理一体化系统总体蓝图 1 业务蓝图设计指导思想与流程清单 1.1 房地产业务整体流程图  第三章 基础管理 1 业务概况 1.1成本管理 所有项目成本管理的核算体系均采用统一规范的口径，成本科目体系分两大类，分别为主体建安费、六类公摊费（土地费用、前期费用、基础设施建设费、建筑工程费、安装工程、公共配套建设费、开发间接费）； 项目开发成本管理采用全生命周期的全过程管理方式： 拿地阶段做投资测算； 立项方案阶段做多版本测算； 施工图确定后测算出准备的项目目标成本作为项目的成本控制线； 项目实施过程中对合同、签证变更进行过程管理并及时预测待发生成本以此进行项目的动态成本管理。 项目目标成本、动态成本、已发生成本采用规范统一的同一套科目体系，利于分析项目动态成本变化原因； 项目目标成本一旦确定后，一般不做调整变动，只有在符合公司规定的条件下做项目目标成本修订，修订后项目目标控制成本生效。在项目开发过程中，及时对项目的待发生成本做预测分析，并及时调整项目动态成本。及时总结分析项目动态成本调整原因及与目标成本的差异，不断优化完善成本管理制度及相关办事流程。 项目测算、目标成本、调整成本、动态成本、成本库，形成房地产企业项目成本管理的管理闭环，为了实时的反映项目的实际成本，通过目标成本-合同签约金额-合同变更-合同结算来不断更新项目已发生成本。在项目实施过程中不断对项目待发生成本进行预测，以此来动态预测项目竣工的最终开发成本，形成项目开发成本的动态管理。并以目标成本为基础，对动态成本与目标成本之间的差异动态进行比较分析，满足成本管理需要。 成本管理提供与工程项目相关业务数据的量化管理，以合同跟踪为核心规划业务进程，结合目标成本进行动态成本的核算分析，项目成本系统根据工程项目进度计算工程项目的实际成本，并以目标成本为控制线，对比实际和