w制造企业潜在服务价值创造及流程再造分析.docVIP

日前，《剑桥制造评论》的研究表明，中国的制造业整体规模已位居世界前列。国外制造企业正在兴起“制造＋服务”的发展趋势，著名制造企业，如IBM、GE等都越来越强调服务在其经营过程的重要地位。面对这一新现象，西方研究制造业和服务管理的学者非常关注制造企业的服务创新过程，探求服务创新如何影响制造业的发展。学者们纷纷指出，制造和服务的边界已经变得模糊，制造业出现了明显的服务化的趋势，用服务来增强企业竞争力并将其作为价值获取的重要来源已成为制造业发展的重要趋势。 但是，制造企业管理者对服务的认知存在局限性。有关研究文献显示，制造企业往往对明显、有形业务高度重视，重点一直集中在有形产品及其技术的研制和开发，而忽略了服务业务对企业战略地位培育具有的更长远价值。他们对服务业务的经济潜力也估计不足，通常把服务业务与产品业务直接挂钩或进行比较。由于单项服务合同相对于产品销售合同来说其金额要低得多，故他们不太关注产品服务的长期性，而实际上，产品服务对技术及人力资源的高度依赖性使其获利空间更大。 哈佛商学院的LEVITT教授评论到：我们只能说某些行业的服务比其他行业多些或少些，从来没有一种东西能像服务这样无处不在，每个人都处在服务与被服务之中。应该说，制造业的发展历史就是企业不断满足顾客需求、提高自身竞争能力的历史。制造业拥有巨大的服务价值空间。制造企业服务创新开创了一种新的价值创造视角，与企业传统制造管理流程方向相反的是，它从顾客满意度及其愿意支付的价值开始，逐渐向前理顺管理的关系。本文发掘制造企业价值系统中潜在的服务价值创造过程。分析了制造企业为实现制造服务价值如何进行服务流程的再造。同时，针对一家国有大型发电设备制造企业进行案例分析，详细阐述了制造企业服务创新过程及其如何构建和再造服务价值流程。 1 潜在的制造服务的价值创造流程 由TAYLOR开创的科学管理主张专业化和劳动的分工适应了大生产和规模经济的要求，这也是制造企业主流的管理原则。PORTER基于传统的制造企业背景提出了价值链的模型，将基本价值链分为基础价值活动和辅助价值活动：基础价值活动包括内部后勤、生产制造、外部后勤、市场营销和服务；辅助价值活动包括基础设施、人力资源、技术开发和采购。PORTER的价值链反映了传统制造企业的价值创造结构，通过对实物的转化过程，把原材料转化为能实现用户价值的产品。其基本价值活动服务是为了实现产品价值、能够顺利交付顾客，是通常意义下的显性的服务价值流。但是，建立在核心产品基础上的服务价值流程并没有给企业内部员工带来更高的满意度，也不能为外部顾客创造更大的价值。 真正全面理解服务价值创造，始于营销研究中的服务管理研究，强调服务价值的创造不再单纯是在制造商的工厂里把产品生产出来，也不仅仅是更好地把产品交付顾客，而是保持与顾客持续的关系，为顾客带来更大的价值，在顾客与制造企业的价值生成交互过程中创造价值。服务是行为、过程和绩效，是一系列的活动。服务管理更是一个管理视角，维持各个环节的满意度，是一个“软”的价值结构，是润滑剂，把企业的内外部价值活动和价值目标有机地结合起来，同时很好地实现企业研发、技术创造和制造行为的价值。 笔者认为，制造企业创造价值的过程，除了通常意义下的显形价值流，还存在隐藏在制造价值链背后的潜在的服务价值流。制造企业潜在的服务价值流渗透到各个价值活动中（见图1），它是以顾客价值为导向的，以实现企业的价值获取和竞争优势为最终目标。潜在服务价值活动和传统的制造价值活动之间、潜在服务价值流和通常的显形服务价值流之间是相互交融的，共同构件了制造企业在新的时代背景下的价值创造系统。 图1 制造系统潜在的服务价值创造流程 2 制造企业服务流程再造 2.1 制造流程Push和Pull结合 专业化和劳动分工适应了大生产和规模经济的要求，也构成了今天主流的管理原则。主张集中式的计划管理和统一的协调管理，往往体现为从上到下的推式管理（push）。服务管理是一种新的管理视角，与传统的管理对象并没有多大的差异，但方向却是相反的，它从顾客满意度、愿意支付的价值开始，逐渐向前理顺管理的关系，是一种拉式管理（pull）。生产管理中，传统推式管理和拉式管理的具体比较见表1。 表1 生产管理中推式管理和拉式管理的区别 制造企业潜在的服务价值流是传递外部环境变化刺激的通道，是拉式的。基于分工的制造组织方式决定了在制造阶段按计划“推式”管理是有效率的。而向面向顾客需求的价值创造过程则需要“拉式”的管理流程。这两者能够被综合应用在一个制造企业里，最重要的就是要处理好这两者之间的结合点，即推动阶段和拉动阶段之间的分界点。这个被描述成“推／拉界面”（push／pull interface），更恰当应该足“库存／订单界面”（inventory／order inlerface）。在