工程项目成本管理的动态控制方法.doc

工程项目成本管理的动态控制方法 摘要：项目成本管理是指在保证工程质量和工期等合同要求的前提下，利用组织措施、经济措施、技术措施以及合同措施将成本控制在计划范围内，以寻求最大程度地节约成本。建筑工程项目施工成本管理，包括成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等几个环节，个个环节在整个成本管理过程中发挥着各自重要的作用，目前项目成本控制已成为建筑公共企业经营管理改革和完善的主要标志，研究工程项目成本控制为完善投资体制改革，加强建筑施工企业市场竞争力具有极其重要的意义。 关键词：成本 管理 控制 我国现今建筑行业成本管理的现状 1.1、成本管理概念不清 在工程项目成本管理中,公司、项目部管什么,责任不明确,企业要求项目部要做到先算后做,但实际经常是边干边算。项目部的预算人员,责任不落实,工作不到位,财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节,有预算无核算, 大部分无项目经济分析比较,没有具体的节超建议和措施,即使能从结算上反映项目盈亏, 但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响,成本管理意识不强,缺乏法律意识、责任意识、合同观念、经济意识。 1.2、成本核算形式化 在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来,由于项目没有阶段成本分析,没有分部分项成本分析,没有实际成本与预算成本、计划成本的比较,或者没有栋号、班组成本分解, 因此对项目施工指导意义不大。管理人员对情况不熟悉,不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况,只要进度跟得上,总体感觉就很良好。另一方面,由于没有分阶段分项目成本控制,没有分部分项成本控制,所以最后项目完工后成本也就没有有效控制,有时甚至到结算时才知道项目亏损。 1.3、成本控制缺乏可操作性 建筑工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性行为,它管理的对象只有一个工程项目,随着这个工程的完工而结束其历史使命。但是很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化,忽略了该工程的现场环境以及施工条件以及工期的要求。项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算下来,而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面, 只有简单的规章制度、空洞的理论规定,根本无法执行。 1.4、缺乏合理的激励机制 当前,有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不对应, 以至于无法考核其优劣。奖罚不到位的做法,不仅会严重挫伤有关人员的积极性,而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。因为职工所关心的,就是企业执行责权利相结合原则是否有力度。 影响施工企业成本管理的主要环节 2.1 标前评估 标前成本预测和经济评估出现偏差， 会导致项目成本管理存在“先天不足”。当前建筑市场供需关系失衡，导致行业内恶性竞争盛行，面对市场压力，不少施工企业不惜采取低价竞标，把盈利的希望寄托在后续的项目索赔变更以及其他途径上。 另外标前勘察流于形式，招标文件和图纸会审研究不透彻，对项目施工难度、风险预估不到位，导致成本预算不到位，造成预算漏项、预算错误等情况，出现项目中标即亏损的局面，结果使企业陷于泥潭而不能自拔。 2.2项目经理的选择 项目经理的选择是施工项目成本能否得到有效控制的关键。项目经理作为一个工程项目承包方的第一负责人，其组织经验、职业素养及专业水平高低直接关系到工程质量好坏、企业形象好差、企业品牌战略的推行快慢。 2.3 施工组织设计 实施性施工组织设计合理与否是项目盈亏的先决条件。实施性施工组织设计是贯穿整个项目施工过程的主线，编制是否科学、合理直接影响到工程的安全、质量、工期、效益。 2.4 项目成本的过程管控 项目成本的过程管控是项目成本管理的关键阶段。项目成本控制管理是一个非常复杂且系统工程，是一个动态管理的过程。 其包含安全管理、质量管理、技术管理、劳务管理、机械管理、物资管理、财务管理等多个环节，任何一个环节都会对项目成本产生影响，只是影响的程度不一而已。 2.5 变更索赔工作 变更索赔工作影响项目最终经营成果， 把握变更好索赔机会，找准变更索赔事实和充分的变更索赔依据，是施工索赔成功的关键。 索赔是挽回成本损失的重要手段，可决定项目的最终经营成果。 成本控制存在的问题 3.1 没有建立完善的控制体系 工作人员成本控制意识薄弱虽然大多数施工企业在施工过程中成立了项目管理小组，但由于没有规定其负责区域， 以及管理人员没有对成本控制引起足够的重视，没有及时将工作落实到实处，导致管理小组成了摆设，没有发挥应有的作用。 还有少数施工企业连项目管理小组都没有成立，而是直接将相关工作交给财务部门处理，不但给财务工作人员增添工作压力，也达不到成本控制的预期效果。 另外，为了提高施工质量，往往将工作人员与