高管联手高盛 双汇“激励局”.docVIP

高管联手高盛 双汇“激励局” 共谋排斥第三方参与重组的架构　　双汇管理层很早就试图解决激励问题，“海宇”和“海汇”两公司应运而生：管理层通过“海宇”低价受让双汇的国有股权，通过“海汇”的关联交易获得资金。不过，这种非正常的激励方式不仅影响到“双汇”正常的投融资策略和财务状况，而且在“海汇”被勒令整改和监管层股权激励新政策的压力下，陷入了无法破解的“激励”困局。　　作为国际投行当中最负盛名的并购专家之一，高盛极有可能洞悉了双汇面临的这一局面，在与双汇管理层达成激励承诺的默契下，促使管理层先将“海宇”所持有的双汇股权低价向其转让。然后，高盛再用超常的高价竞投双汇集团股权，从而轻松地完成了并购。　　无论并购方是国外产业资本还是国资背景，都很难使双汇管理层确信自己的利益会得到合理安排，而以高盛为代表的国外金融资本纯粹追求财务回报、不吝股权激励的特点体现出优势。值得深思的是 ，正是因历史及制度原因形成的管理层激励缺陷被外资利用作为工具，致使国有优势企业不断“外卖”。　　本刊研究员 孙红/文　　2006年6月6日和12月9日，国内肉制品企业龙头双汇发展（000895，以下简称“双汇”）发布公告，称控股股东河南省漯河市双汇实业集团有限责任公司（持有双汇18341.63万股，占35.715%的股份，以下简称“双汇集团”）已相继收到河南省国资委和商务部批复，同意漯河市国资委将其持有的