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先规范后优化 处于家纺行业龙头的富安娜在2009年的最后一个交易日成功上市，透过对这样一个中小板上市的微观样本的深入剖析，有着十七余年民企CFO生涯的富安娜上市操盘手的梅连清“先规范后优化”的务实策略是国内民营企业上市的不二法门。 文/张凤玲 2009年的最后一天，富安娜家居用品股份有限公司(以下简称“富安娜”)终于在资本市场上露面，正式登陆深交所中小企业板。此次富安娜IPO总计公开发行股票2600万股，首日富安娜的股价最高升至41.69/股元，给家纺产业这个屡屡被混淆在国内劳动力密集型产业代表的传统纺织业名单里的新兴子行业带来了全新的振奋。 “我们上市非常顺利，如果不是国内IPO停了10个月，正常情况下2008年10月份就可以上市了。”上任两年来一直扮演着上市推手的富安娜CFO梅连清在深圳总部的旗舰店里面对《首席财务官》杂志的独家专访时表现得非常平静。 而专访的当日刚好恰逢富安娜第三期ERPBI系统正式上线，“这样我们可以对日渐壮大的直营网络进行直观分析与决策，富安娜ERP系统的建立就像给公司打造一条高速公路，好车必须要有好路才能跑得快。”同时扮演着富安娜信息化中枢角色的梅连清谈及信息化的感觉更为兴奋。 规范为本 “2007年初我来时，富安娜股份制改造还没结束。当时我的第一个任务就是加速股份制改造。从2007年6月份开始，到23家子公司都改造完了。原来公司在发展过程中为了便于直接掌控，在全国发展了许多个体户，有些可能是通过亲戚朋友等来注册的。这些个体户一旦成立，与公司的关系就扯不清楚了，于是必须要在上市前完成对这些个体户的整合改造。” 这个看似简单但实则牵扯极其复杂的第一场战役足足耗费了梅连清半年的时间，“主要难度在于利益关系的平衡，从上市公司规范的角度而言，旧的资产必须剥离，尤其是一些老店还存在着诸如资产关系不清晰、业务运作不规范等问题，要想成功上市，这一块必须解决。” 而紧随其后的就是建立内控制度，内控制度是上市制度的重要方面，也是在民营企业历练十七余年的梅连清判断一个传统的民营企业是否能顺利嬗变为公众公司的关键所在。而作为一个中小板的拟上市公司，内控体系是否合格要经过深圳工贸局验收，“所以我把采购、生产、销售等各个环节都嵌入了内控程序，而财务作为内控的源头，以前也不够完整，同样需要进行全面规范化。”而ERP的成功上线被梅连清定义为富安娜走向全面规范运作的重要标志。 富安娜原来也有ERP管理系统，但财务、生产与采购都各有各的一套系统，“我2007年3月31日来入职时，林总说要兼顾快速与健康发展，这样上一个全面的ERP系统就迫在眉睫。很快我们就确定了采用SAP的ERP系统，紧接着7月18日开始开动员大会。” 富安娜董事长林国芳的大力支持使得梅连清在推进ERP建设的过程中减少了很多阻力。 “当时极个别人因为观念而无法接受ERP系统。”而林国芳在动员大会上放出狠话——“所有人必须要服从ERP项目要求，任何人如果不执行，要么调离，要么走人。”这样一来富安娜的ERP建设进展神速。2008年2月上旬，采购、计划等核心模块已经完成，2008年5月份第二期工程开始，主要是针对24家销售子公司，2008年底顺利完成。 而横跨在富安娜上市最后一道门槛的是要规范整个公司的核算与管理，需要重新建立财务管理系统，“因为你的财务报表要经过审批，随心所欲是不行的。比如考核、惩罚、制度建设等等，这些核算体系必须完善。”梅连清认为上市非常重要的一点就是要实现程序化。 全盘优化 创立于1994年8月的富安娜如今已是中国家纺行业的龙头和领军企业之一，不仅在华南地区牢牢占据着市场份额第一的位置，而且床上用品所占市场份额近几年一直处于国内行业三甲之列。富安娜是首批获得“中国名牌”产品称号的国内床上用品企业之一，旗下拥有“富安娜”、“馨而乐”、“维莎”、“圣之花”和“劳拉夫人”五个风格和定位不同的品牌，产品覆盖以中高端为主体的高附加值消费人群。 富安娜通过直营和加盟相结合的渠道建设，销售终端基本覆盖国内华南、华东等主要家纺市场，截至2009年6月30日，公司在全国建立了包括78家直营专卖店、238家直营专柜、522家加盟专卖店和350家加盟专柜共计1188家专卖店(柜)的营销网络。 因此，销售体系的财务健康是梅连清实施管理优化行动的首选领域。 首先，梅连清对子公司的存货实行责任与定额管理，确保在满足销售需要的前提下，减少运营资本的无效占用。目前富安娜24家直营店体系里大概日均存货量有七八千万元，全部实行责任管理：子公司经理是第一责任、子公司财务主管是第二责任、库管是直接责任人，“每月进行定期盘点，说不出怎么亏的，那这三个责任人都要承担责任，把责任捆到一起。同时，我们实行严格的定额管理制度，总部要与子公司共同确认定额数量，超过定额时必须由总部批准，否则不允许发货。”