规模经读济案例-格兰仕.docVIP

格兰仕做大微波炉的奥秘刘斌 　　????????格兰仕在微波炉王国独步天下的奥秘就是集中??????????????一点，紧握规模经济这张牌。　易晓岚　摄 　　著名作家马克·吐温曾说过一个比喻：“把所有鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。”而格兰仕集中兵力将微波炉做大的战略思想恰恰与之不谋而合。?　　格兰仕是国内微波炉行业的著名品牌。从９０年代初，格兰仕开始介入微波炉行业，不到１０年时间，即成为国内乃至国际上最大的微波炉制造企业。１９９９年，格兰仕微波炉产销已达８００万台，今年则进一步提升到近１２００　台，远远超过三洋、三星、惠而浦、松下、ＬＧ等国际知名品牌。其出口能力１９９９年便突破１亿美元大关，成为国内单项产品出口最大的家电企业。回顾格兰仕的发展历程，格兰仕能从千万家默默无闻的小厂中脱颖而出，其良好的企业发展战略功不可没。　　现代企业战略大师哈佛商学院教授迈克尔·波特在广泛研究不同企业成败经验的基础上，总结出三种通用的战略：一是成本领先；二是差别化；三是集中于一点。格兰仕在短短的四五年时间内能在微波炉行业独步天下，傲视群雄，就得益于其能将以上这些貌似简单的战略发挥得淋漓尽致，从而取得国际、国内市场的主动权。战略转移与集中战略　　１９９２年以前，格兰仕是一家以生产羽绒制品为主的乡镇企业。在当时国内羽绒制品市场还比较好的时候，厂长梁庆德毅然决定寻找新的突破口。当时，格兰仕所在的广东顺德及其周围已是中国最大的家电基地。如当时最大的冰箱厂（容声）、空调厂（华宝）、电风扇厂（美的）、热水器厂（万家乐）等。这些企业的产品都是当时的热销产品。然而梁庆德经过考察，毅然决定选择不被人重视的微波炉作为其主攻方向。并将从事羽绒生产十几年的积累全部投入微波炉项目。　　１９９２年至１９９５年，我国宏观经济处于相对高涨的时期，许多企业进行了大规模的多元化经营，一些企业迅速进入了从金融、房地产、医药到保健品等与自己过去的主业完全不相关的热门行业，而且有些企业还取得了相当的成功。在处于经济高潮、新兴行业的进入障碍较低、而收益又非常好的情况下，要抵挡住多元化的诱惑，对每个企业来说都是一个巨大的挑战。格兰仕这时不仅没有多元化，而是全面的收缩，将企业的资源全面集中于微波炉的开发、生产与销售。为１９９６年之后企业全面实现领先战略打下了坚实的基础。成本领先与规模经济　　１９９５年，格兰仕微波炉在中国市场已占据领导地位后，同时也一直在努力寻求规模经济以获得成本领先。１９９５年，其产能达５０万台，１９９６年达１００万台，１９９７年达２００万台，１９９８年达４５０万台。据了解，１００万台是单间工厂微波炉生产的经济规模。从１９９６年开始，格兰仕一方面迅速扩大自己的生产能力，另一方面又在获得规模经济的基础上，通过降价和立体促销来扩大市场容量，提高市场占有率。　　一般来说，产业的成熟期采取成本领先战略，在产业成长的初期，很少有企业采取这样的策略，但格兰仕看到中国家电市场竞争的残酷性：任何看好的产品，许多企业往往不问青红皂白一哄而上，结果产能过剩，大家都在低层次上竞争，彩电、冰箱、洗衣机、空调都是如此。在这些行业中，有些企业在９０年代初完全处于领先地位，但由于没有及时进行战略集中，致使其他企业最终赶上来，反而使自己处于相对被动的地位。有鉴于此，格兰仕毅然决定进行大规模的降价（两次降价共达６０％，使微波炉的价格由１９９５年平均２０００元降到目前的平均７００元左右）和立体促销活动，迫使许多企业退出该领域的竞争，使另一些企业望而却步。　　当然，格兰仕并没有单纯寻求生产上的规模经济，而是努力寻求技术上的突破和开发出新的产品，以刺激市场需求，这也消除了降价会使消费者产生持币观望或怀疑的心理。国内基础与国际眼光　　格兰仕在国内家电企业中并非顶尖的企业，却通过国内市场上的残酷竞争使许多国际品牌（如ＬＧ、松下、夏普、惠而浦）在中国市场上捉襟见肘，进而格兰仕又大举进军国际市场，尤其欧洲和南美市场。尽管格兰仕进军国际市场时要部分地依靠国外的品牌（以ＯＥＭ方式为别人生产，目前占出口的７０％左右），但只要市场份额拿下来，只要能使国际竞争对手的份额大幅降低，格兰仕就能在国际市场上逐步取得主导地位。 《南方都市报》?2000年11月22日 规模经济案例： 全球每四个微波炉就有一台格兰仕 面临着越来越广阔的市场，每个企业都有两种战略选择：一是多产业、小规模，低 市场占有率；二是少产业，大规模，高市场占有率。格兰仕选择的是后者。格兰仕的微波炉，在国内已达到70%的市场占有率；在国外已达到35%的市场占有率。 格兰仕的成功就运用规模经济的理论，即某种产品的生产，只有达到一定的规模时，才能取得较好的效益。微波炉生产的最小经济规模为100万台。