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对标外企：看国企人才后备作者 白静恩对标外企：看国企人才后备多数国企因为尚没进入彻底的市场化竞争后备人才培养意识薄弱但做和不做再过5年、10年就会见分晓对标优秀大型外企，是新国企的典型特征之一。在人才培养上亦然。比如跟IBM、GE等学习管理机制创新，提供好的薪酬福利、完善的发展通道等。近年来已经有许多国企在做后备人才培养计划，但是，其发展参差不齐，呈现出“竞争型”国企步伐快于“公益型”国企、关注管理后备轻视技术后备、后备人才培养走形式、后备人才的界定标准不清晰等特点。中国式接班人培养近来人们把国企分为两类：一类是“公益型”国企，如中石油、中石化等；还有一类是如中粮、宝钢这样的“竞争型”国企。“所谓公益型国企，人才培养的步伐通常较慢，而竞争型国企市场融入性更高，与国外企业交流较多，吸纳了很多国际人才。因此，在后备人才管理和培养方面，风格更激进。”诺姆四达集团执行总裁纪超对《中外管理》说。她在国企后备人才培养领域研究已有十多年。这其中，尤其是处于金融、汽车、电力等行业的国企表现突出，它们常常会引进胜任力模型及新能力观、业绩观等，开始使用国外的评价中心技术、发展地图等专业工具，有些企业甚至能做到长期人才培养储备。比如华能，已经在考虑储备培养企业未来5年、10年、15年的中坚力量。不过，在后备人才的培养上，国企也呈现出鲜明的中国特色。在西方，尽管在晋升上有技术和管理通道之分，但其培养人才的方式是混合式的，所以西方企业的一把手和高管一般都有相当强的专业背景和技术背景，一名普通工人也可能发展成为CEO。而在我国国企，会将后备人才分为技术后备和管理后备。技术后备如首席工程师、专业副总等在国企高层的位置很有限。其实，就连对后备人才的界定，国企也并不明确。西方企业对于“继任者计划”或“接班人计划”有很明确的位置，比如CEO几个人，10年8年贮备，不断筛选。但我国国企还大多采用任命制，更多提“层级”概念，如中层后备、高层后备，因为标准界定不清楚，培养跟进的方式也模糊。结果国企对储备干部的培养往往会成一种福利，成为集体的补习和培训，个性化的东西较少。更关键的是，真正做后备人才培养的时候，会因为界定不清而引发许多问题，比如未来方向是什么，可调动的资源有哪些，是哪个职位的接班人，有没有给到想要的东西和机会。在培养方式上，轮岗被外企普遍认同，但这在国有体制中是不容易做到的。而另一种锻炼人的方法——项目制，在国有企业中也很难实行。因为每个人都有自身的工作要做，背负相应的业绩指标，参与项目常常并没有相应的激励，也无暇处理，往往沦为形式。与此同时，国企人力资源管理者普遍存在一个很重要的问题：不了解企业经营管理的实际情况。企业转型，如果人力资源部不了解为什么要转，那市场化人才的培养就无从谈起。高层培养关注点，中外各不同除以上种种之外，国企在高管人才的培养方向上与外企有何不同呢？通过十多年来对国企管理人员的评价和研究发现，国企高管的胜任能力和特质与外企有较明显的差异。“首先是关注的潜力差异。即使业务相似的外企和国企，这方面的关注点也不同。外企很重视不确定情况下的决策，更注重结果导向；但国企在人际协调、激励他人等方面关注度和要求比外企更高。”纪超介绍说。其次是个性差异。以同样的个性评测指标来评测会发现，国企高管的个性曲线是相对平滑的，也就是说，个性不太鲜明；但外企高管的个性曲线波动很大。这也是为什么许多外企人员到国企后往往无法适应的重要原因。此外，在价值观上，国企与外企高管也存在明显的差异。国企高管会趋向统一的文化价值观，如服从组织和上级命令、忠诚和接受考验、顾全大局等；而外企的高管则有很多独立的个人价值观诉求，更加市场化，跟老板的雇佣关系清晰，谈不拢时就各自寻找新的选择。。综合来讲，比较国企与外企的高管特质，实际上不同主要集中于个性、价值观方面，能力上区别不大。国企人员的优势是可方可圆，融合能力很强，所以国企人员去外企一般能很快适应。测评工具引用，也需中国化外企习惯于使用各种测评工具辅助做人才的选拔、任用、培养规划和晋升。国企也在纷纷效仿。那么，测评工具在后备人才培养中到底有多少价值？在纪超看来，人才测评的效果和价值是值得肯定的。所谓人才测评，就是将以往模糊的感觉量化、清晰化，变成一种定性和定量的结论，让人才之间具有可比性。关于测评工具的效度，依照15年的测评数据来看，通过测评的选拔后入职比不经过测评入职的人，成功率高很多，在后备干部选拔中这个特点尤其明显，经过十年的跟踪，很多当年被选入企业的人，现在已经成为企业的中坚力量，而且还在不断上升发展，他们的潜力已转化为能力和业绩，大大增加了企业后备人才的准确率和贡献度。不过，既便如此，国企在效仿时也不能简单地模仿。“源于西方心理学的心理测验工具，大多集中在测量人格和动机方面，类型化做得很好，但真正用在中国的人才选拔上需