对节客户经理量化考字r核中几个问题的探讨.docVIP

对客户经理绩效量化考核中几个问题的探讨近几年，客户经理制在我行全面推开，但由于体制、机制、观念、外部环境等多方面因素的制约，在客户经理的绩效量化考核方面，却没能迈开步子，更没能形成一套完善、成熟的模式。下面，笔者就开发客户经理考核软件中遇到的几个问题谈一谈自己的看法。　　一、客户经理的考核与机构的考核应该协调统一，应以经营绩效为核心实行量化考核　　过去，我们对客户经理的考核主要是下指标、定任务，年初通过将各项业务指标层层加码、层层分解，最后落实到人。更多地注重了量的考核，忽视了质的把握。这往往使对机构的考核与对人的考核出现差异，在考核目标上难以统一。要解决机构和员工在考核上出现的利益不一致的问题，就必须调整对客户经理的考核，使其与机构的考核统一起来，以经济增加值为核心对客户经理进行量化考核，并根据考核结果确定客户经理的个人收入。　　二、以客户为中心、以客户贡献度为纽带对客户经理实施考核　　客户经理的经营绩效来自其管理的客户，客户的收支信息来自其账户。对客户经理实施绩效量化考核就必须按照“账户—客户—客户经理”的对应关系，对客户贡献度进行评价，对客户经理进行考核。　　客户下辖账户，上对客户经理。通过“账户—客户”的对应关系，利用总账会计系统、信贷管理信息系统、营业费用分解系统、固定资产管理系统和部分手工录入的数据，对客户的业务数据、收入支出信息（含费用分摊和应负税金）进行分析，计算出客户的业务利润（客户效益贡献度）；再通过“客户—客户经理”的对应关系，将客户的业务效益贡献合理确定到客户经理身上，计算出客户经理的经营绩效。　　三、以客户经理个人业绩关联度系数，合理确定客户贡献度与客户经理的对应关系　　对客户贡献度的分析，是以客户为中心对客户的完整业务利润所做的评价，由于客户与客户经理的对应关系比较复杂，有多个客户经理管理同一客户的情况，也有客户经理管理多个客户的情况，所以，可以引入了“客户经理个人业绩关联度系数”的概念，并通过以下公式对客户经理进行绩效考核：　　客户经理的经营绩效 = Σ（客户贡献度×客户经理个人业绩关联度系数）　　在实际的工作中， 0 客户经理个人业绩关联度系数≤1，随客户而变化：在区分存量客户、新增客户的基础上，本参数根据客户贡献度在纵向（上下级机构间）、横向（客户经理小组成员间）以及前后台在客户服务与支持中的作用等具体情况，确定客户经理个人与其所负责管理客户效益贡献间的业绩关联度（0 管理同一客户的客户经理个人业绩关联度之和≤1）。　　客户经理个人业绩关联度系数由考核行根据以上原则在一定范围内公开评议确定，对于重点客户的客户经理个人业绩关联度，为了保证公平合理，可以在此基础上通过招投标的方式公开招聘确定客户经理。　　四、确定不同的业务绩效工资挂钩系数，增强对业务发展的指导作用　　为了加强对客户经理的政策引导，在对客户业务利润进行分析的基础上，将客户贡献度进一步细分为资产业务效益贡献、负债业务效益贡献、中间业务效益贡献和风险控制效益贡献四部分，并分别制定不同的“绩效工资挂钩系数”。客户经理的绩效工资通过以下公式计算：　　客户经理绩效工资 = Σ（客户经理业务效益贡献×绩效工资挂钩系数） 　　客户经理的绩效工资挂钩系数根据总分行的业务发展政策、综合经营计划考评原则、考核行的业务资源特点、产品风险差异等因素，由考核行对不同业务（资产、负债、中间业务及风险控制）确定不同的绩效工资挂钩系数。　　上述四个绩效工资挂钩系数在同一考核机构内为固定值，由考核机构研究确定。对于由客户经理个人支配的营销费用，也可以参照上述考评原则研究确定。　　五、考核结果的使用　　根据以上原则计算得到的考核结果，是确定、兑现客户经理的绩效工资和营销费用的主要依据。　　由于确定绩效工资挂钩系数的难度比较大，所以考核行也可以考虑使用“绩效工资积分挂钩系数”的概念，用“积分”过渡一下。具体考核时用客户经理可分配的绩效工资总额除以全部客户经理的考核积分，得出单位积分的工资含量，再乘以每个客户经理的分值得出客户经理应得的绩效工资。这种办法可以解决绩效工资挂钩系数确定不准的问题，也能保证客户经理队伍内部分配的公平合理，但同时也会导致客户经理绩效考核的不透明和收入与效益关联度的下降：客户经理无法再根据个人业绩和绩效工资挂钩系数很清楚地知道自己的应得收入，因为“积分”使客户经理个人的绩效工资将不单单取决于个人实际完成的绩效，将更多地与可分配绩效工资、其他客户经理完成的绩效有关。所以笔者较倾向于使用绩效工资挂钩系数明码标价的办法 下面是“十个小故事大道理”不需要的朋友可以下载后编辑删除！！！谢谢！！！ 小故事1、《扁鹊的医术》 　　魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢? 　　扁鹊答：“