你是个合格的生产主管？你是个合格的生产主管？.doc

你是个合格的“生产主管”吗？ ---闲谈水泥企业各级生产管理者 首先，我们各级生产管理者应该准确定位自己的身份，问一问自己“我是谁？”我是生产现场的组织者、指挥者、领导者，而不是生产现场的工人！只有找准自己的位置才能理清自己的思路，才能理清管理的层次，才能明确责权利，才能不至于盲目自大越级越权，或者自轻自贱怨天尤人。杜绝瞎指挥，乱指挥，杜绝推卸，勇于担当。科技就是生产力，作为生产管理者必须是科班出身，具备专业技术能力，或者长期从事水泥生产行业具有丰富的经验和管理能力。 以下从组织者（基层干部：车间主任，工段长，化验室主任，机电修主任，也包括采购，财务，销售和办公室主任等职能部门负责人），指挥者（中层干部：生产部长，财务部长，销售部长，设备部长和各分厂厂长等），领导者（高层领导：生产副总经理，销售副总经理，企业三总师等）分层次闲谈论述。 组织者—以车间主任 （工段长）为例。车间主任是西天取经团队中的沙和尚和白龙马，是生产网络中的经纬线。组织力和执行力是车间主任一级管理者最基本的要求。我有组织力和执行力吗？车间主任是生产现场的急先锋， 任劳任怨，坚定不移，不折不扣地带领基层员工执行公司领导下达的各项任务和指标 ，是其工作的基本内容。应该时刻关注以下方面的问题：人员，设备，现场，质量，产量，消耗，成本，安全。 首先“人是第一生产力”，要合理安排调度好人员，也要关心员工疾苦。我车间班组人员上班，轮休，顶班都安排好了吧？我这样安排合理合法吗？加班工作我安排的是否合理，我的上级会通过吗？我关心过我的手下员工吗？我知道他家庭成员，知道他家庭状况吗？他有什么爱好，有什么困难身体健康状况，我了解吗？我能做到奖罚分明，不带私人感情和个人情绪安排工作，哪些人是我可信任的，哪些素质有待提高，哪些是刺儿头，我应该择机更换？怎么才能调动员工的积极性和主动性，让我的员工团结在我的周围。 第二，要努力搞好生产现场管理。现场管理是车间主任全盘组织和管理的最直接的体现。现场都抓不好，你当什么主任？生产过程要求有条不絮，6S现场要求整理、整顿、清洁、清理、安全、素养，你做得到吗？大家看现场，我们自己也看现场。现场的现物、现情、现状，乱不乱？会不会给员工给设备造成安全隐患。 第三，要大力抢产量。产量是企业的第一指标，工业企业能创造出效益关键一条就在于实现了规模化生产，没产量永远没效益。每天每周每月的生产进度和计划完成情况我成竹在胸吗？我能完成本车间生产任务吗？我车间的台时产量达标吗？有什么措施可以提高台时，提高效率，提高生产量？对机电修主任而言，运转率就是产量，维修速度就是台时产量，就是效率。对化验室主任而言及时准确提供检测结果，及时纠正质量问题，及时处理质量事故，准确提供工艺配方，严把质量关，降低熟料掺量，降低煤耗，降低不合格品就是产量和效益。 第三，要狠抓质量。近期质量合格率怎么样？我能组织好员工达成质量指标吗？有哪些办法和措施可以提高质量指标合格率？能超越完成各项考核指标，不给下一道工艺序提供不良品和不合格品，不给公司造成损失。 第四，要保障员工人身安全。以人为本，人的生命是企业和家庭最珍贵的财产。搞好安全生产工作对于巩固社会的安定，为企业经济建设提供重要的稳定政治环境具有现实的意义；天天出事故，政府不找你麻烦？对于保护劳动生产力，均衡发展各企业的经济劳动力资源具有重要的作用；天天有伤亡，有人敢来你部门？对于增加企业财富、减少经济损失具有实在的经济意义；公司包装承包人年年闹亏本，问题就是安全没抓好啊！对于生产员工的生命安全与健康，家庭的幸福和生活的质量，有直接影响，车间主任和各级管理者都应该时刻绷紧安全这根弦。 各车间主任在密切关注以上几个大方面的基础上，还有不停考虑控成本，降能耗，完成或超额度完成公司下达的各项指标，为公司谋取最大化效益的前提下，进而为车间员工谋取更高的收益。才是本分，也才有进步有提升的可能性。指挥者—以生产部长为例，生产部长是西天取经队伍中的猪八戒和孙悟空 ，是生产网络中的纲线。必须经历过多年车间主任职务上的磨练，具备车间主任一切条件，我有组织力，创新力，管理力和技术力吗？他必须是极优秀的车间主任。你连车间主任都没干过，都干不好，凭什么做指挥者？指挥者已经上升了一个较大的层次，其指挥要有方有度。指挥若无方，会瞎指挥：用人不当，方法不当。天天发脾气，总觉得属下员工的能力不行，而不是自己不行。我们可以这样反思：属下员工听我的吗？为什么会听我的？听我的工作业绩或效果会怎样？不听我的，他们自己操作结果又是怎样？说指挥有方，不是简单地说，让属下员工听你的，而是集体智慧的结合，是专业业技术水平和指挥技巧，是你多年经验和教训的沉淀，是对事物经过调查研究，找出根本原因后所做出的准确判