第六章 绩效评估(人力资源开发与管理-西南财大,任迎伟).ppt

3、定期化与制度化原则 绩效评估是一种连续性的管理过程，因而必须定期化、制度化。 绩效评估既是对员工能力、工作绩效、工作态度的评价，也是对未来行为表现的一种预测。因此只有程序化、制度化地进行绩效评估，才能真正了解员工的潜能，发现组织中的问题，进行有针对性的管理。 4、可靠性与正确性原则 可靠性又称信度，是指某项测量的一致性和稳定性。 绩效评估的信度是指绩效评估方法保证收集到的人员能力、工作绩效、工作态度等信息的稳定性和一致性，它强调不同评价者对同一个人或一组人评价的结果应该大体一致。 要求绩效评估因素和绩效评估尺度明确，使测评者在同样基础上评价员工，改善和提高信度。 正确性又称效度，是指某项测量有效地反映其所测量内容的程度。 绩效评估的效度是指绩效评估方法、测量员工的能力与绩效内容的准确性程度。它强调绩效评估事项是否真实反映特定工作程序与方法（行为、结果和责任）的程度。 可靠性与正确性是保证绩效评估有效性的充分必要条件，一个绩效评估体系要想获得成功，必须具备良好的信度和效度。 四、各类人员评估因素的基本特征 1、高层次人员 领导者的功能归根到底就是决策和用人，从而及时有效地实现目标。因此，企业目标的实现程度是考察高层次管理人员的指标，能力评估应注重决策能力、计划能力、指挥能力、人事管理能力等要素。 2、中层次人员 中层次人员是上层与下层的中间环节，起着承上启下的作用。他们要组织工作人员实现最高层次提出的组织目标，因而要求中层干部具有高度的责任感，良好的以身作则精神，具有一定的组织能力、沟通能力和表达说服能力，具有相当的现代科学知识和综合分析能力。部门目标的实现程序是衡量中层次人员工作绩效的指标。 3、基层人员 基层人员是实现组织目标的具体执行层和操作层，包括各行各业的一般工作人员和班组骨干。 五、绩效评估中存在的问题 90%以上的单位都仅仅依靠员工的顶头上司对员工作出评价 一般来说，管理人员与其下属的接触都是非常有限的，因此充其量只能接触到其下属工作情况的一小部分，甚至还是没有代表性的那一小部分 管理人员在向员工提供反馈信息方面，做得非常糟糕，他们常常对员工工作评价表现出漠不关心的态度 工作评价的标准常常变动很大，因此会出现不公正的现象 五、绩效评估中存在的问题 评价者个人的价值观和偏见能够左右组织的工作评价标准 有些主管人员不负责任，使工作评价不能真实反映员工的工作情况 有些主管人员认为，工作评价只不过是搞形式、走过场，毫无意义 工作绩效评价把主管人员放到高人一等的评判员位置上，不利于主管人员与其下属的双向交流和共同参与 六、绩效评估的阻力 1、绩效评估的阻力 主管方面 员工方面 绩效评估标准本身的问题 绩效评估很难评估创意的价值 绩效评估很难评估团队工作中的个人价值 绩效评估的标准往往忽略了不可抗力的因素 七、有效的评估系统的基本特征 1、合理性 2、敏感性 3、可靠性 4、可接受性 5、实用性 八、绩效管理 （一）对绩效管理的认识偏差 1、绩效管理就是绩效评估。绩效管理常常被视为年末的一次正式性绩效评估。 2、绩效管理是对员工的计划与控制，缺乏反馈。 3、绩效管理是人力资源部门的事。 4、绩效管理系统与薪酬是一回事。 （二）绩效管理 对绩效管理的定义，主要有三种观点： 1、绩效管理是员工绩效的系统，仅仅针对员工个人绩效的计划、管理、考察、奖励和发展。 2、绩效管理是管理公司的绩效，包括三个主要过程—计划、改进和考察。绩效管理和战略计划和作业管理紧密结合在一起。 3、绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统。目的是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，通过将员工的个人目的与公司战略结合在一起，提高公司的绩效。 由绩效管理的定义可知： 1、绩效管理是一个动态、连续的循环系统。 2、绩效管理是经理和员工之间持续的双向沟通过程。 3、绩效管理需要人力资源管理部门和其他部门共同参与。 4、绩效评估的结果最重要的用途是员工培训和发展的绩效改进计划。 第二节 建立工作评价鉴定系统的程序与方法 一、 建立工作评价系统的程序 1、建立工作标准 绩效评估的标准包括绝对标准、相对标准。 绝对标准是员工工作的行为特质标准 相对标准是将员工的绩效表现相互进行比较来评定个人工作的好坏 2、选择最合适的工作绩效评价人 对工作绩效评价人的基本要求是：了解工作标准；在适当的时间内，有充分的机会观察被评价者的工作情况。 可能符合上述基本要求的人员有： 顶头上司 同事 下级职员 员工自我鉴定 顾客 3、选择工作绩效评价的时机和频率 通常，人们习惯于一年进行一次或最多两次的工作评价。但研究表明，这样做时间间隔太久，有可能出现偏差。因此建议，每当完成一个工程项目