好人才是培养一出来的.docVIP

年初招聘高峰，一层层筛选简历，百里挑一选拔适合公司发展的员工，HR终于将一批人才招揽进公司。然而，怎样才能让员工从入职的第一天开始，慢慢熟悉新的环境，并逐渐完美地与公司融为一体，忠诚地伴随公司一起成长？ 越来越多的管理者发现，企业要想保持长青，仅仅停留在选人的第一步是远远不够的。 一系列的问题接踵而来。如何引导新入职员工快速适应新环境？如何针对核心人才开展利于他们快速成长的培训机制？如何完善公司相关制度管理以避免优秀人才流失？ 选人——用人——培养人，我国大部分中小企业只是停留在“选人”、“用人”的层面，选人后“不管”，用人后“不顾”，员工和企业之间的关系淡如水。优秀人才因缺乏归属感而最终选择另谋出路，这样的结局无论是对员工还是企业管理者，都是一种悲伤和无奈。甚至有些企业管理者以各种理由去回避：“培养成本太高”；“花钱培养了，人最后也跑了”…… 笔者在多年的管理咨询经验中发现，企业员工培养所存在问题的根本，并不是培养成本高或担心员工自行跑路等客观原因，而是许多企业的管理者对员工培养的理念问题，因为过多地关心产品，而减少了对企业之本——人的重视。基于这一点，笔者认为，企业要做稳做强，管理者必须将员工培养理念上升到一定高度，正如当下越来越多的优秀企业正在提倡的做法：“自员工入职的第一天起，我们就开始培养员工”，并结合企业现状不断改进员工培养的制度和方法。 理念至上：“我们是制造人才的地方” 众所周知，松下集团的创始人松下幸之助被尊为“经营之神”。全球各地的松下公司，无论采用何种人才管理方式，都贯穿着松下幸之助的人才培养理念：“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具……” ，“如果没有好的员工，我们也就无法生产出好的产品”……松下幸之助关于人才培养的几个“朴素”观点也一直在集团内外传承： l 寻求70分人才（适岗适才），不一定需要招收100分人才，适合的就是最好的； l 人才不是“捡”来的，必须用心去培养（培养成才），只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标； l 培养人才最重要的是确立“企业目标和经营方针”（理念为先），如果没有明确的经营理念和方针，领导者的政策缺乏一贯性，易于被热情和感情左右，很难培养出真正的人才； l 训练人才重在启发独立思考 （思维开发），培养员工自己思考、制定计划和策略、独立作业的能力。 这些观点成为松下在华企业的人力资源管理重要的指导思想，逐步建立了培养“自主自立的个人”的人力资源制度，加强对员工个人的职业发展需求；建立了培养专家型人才的培训和激励体系。正是松下独特的“人才观”和完善的人才培育体系，公司中高端人才的流动率始终保持在一个相对合理的水平。 松下集团将人才培养上升到企业生产的高度，并把这种高度纳入企业运行管理的每一个环节。松下集团凡新招收的员工，都要经历八个月的实习培训，才能分配到相应的工作岗位上。员工工作一段时间后，也可主动向人事部门申请调动和升迁，经公司考核合格后即可满足员工要求。集团还为员工提供多种学习的机会，包括公司内部培养机构的教育培训以及海外留学等。 建立真正适用并有利于企业发展的完善的员工培训机制，不是一时之功，需要企业管理者以及企业内部员工不断交流与磨合。而且，每个公司所从事的领域及人才结构等都不同，怎样伴随公司的发展形成适合公司自身的员工培养方法？笔者认为，企业内部能创造一个良好的学习环境，形成互相学习、彼此尊重的氛围，是员工培养的关键。 环境创造：建立学习型和关怀型企业 每一位员工都是发展中的个体，每个人都有专注的领域，在企业中创造员工互相学习、互相尊重的氛围，淡化管理者与普通员工的上下级关系。在企业中鼓励互相学习，企业管理者可依据以下一些方向性的指导，设置课程和学习计划并及时对员工做好评估。 l 使员工感到备受重视和尊重； l 注重员工学习的教师培养； l 让员工都有多种学习机会； l 示范并鼓励终身学习； l 创造一个对员工的表现期待很高的文化。 一旦这种文化在企业开始生根发芽，会产生意想不到的效果。由最开始企业主动去培养员工的方式，逐渐凝结成全员互动培养的自发机制。 以笔者所在咨询公司为例。我们采取集中培训、一对一指导、新人互助学习三位一体的方式，帮助新顾问快速融入新的工作环境，并逐渐掌握技术、业务、开发等多方面的知识与技能。 公司引入“Tutor制”，为每一位新入职员工安排相应的导师一对一指导，帮助新员工快速适应新的环境，同时在提高工作效率、改进工作方法等方面给出合理的建议。另外，咨询行业对新入职员工在观念、方法、技能等诸多方面都是很大的挑战，许多人往往在适应期会产生畏惧、胆怯等心理，导师及时的疏导对新顾问来说犹如雪中送炭，会很大程度地帮助他们渡过难关。 新员工在表现和展示的机会中不断积累知识、提升能力。