人力资源管理七.pptVIP

本章重点 绩效评估、素质测评、考核的概念及关系 绩效评估存在的问题及对策 人力资源绩效评估的基本方法 企业经营管理者的业绩评估 关联矩阵法指标体系与权重体系的设计 绩效管理循环 各级管理者的工作侧重 高层：发展规划、控制执行 中层：依战略目标计划、团队建设 基层：计划实现、信息反馈 实际：错位？ 以往企业管理的重心 以往企业管理的侧重 现代管理者工作侧重 现代管理者必须具备的素质 现代企业的上下级关系 绩效管理的结构 目标管理 《目标管理》的流程 ? 明确并制定企业的商业发展战略目标； ? 将企业的愿景和战略分解为组织目标； ? 分解企业和组织的目标到每一个岗位； ? 企业各功能模块和岗位员工认同目标； ? 对目标绩效而不是其它标准考核员工； ? 依目标绩效的成果设计薪酬激励系统。 目标管理 目标确定的原则 原则一： ? 宏观目标必须方向明确、令人鼓舞； 原则二： ? 年度目标必须量化质化、可被分解。 目标管理 目标确定的误区 ? 宏观目标指标惊人； ? 年度目标模糊不清； ? 战略目标无人理解； ? 部门目标互不支持； ? 个人目标行政指令。 目标管理 企业目标的确定 ? 公司未来5-10年的奋斗方向； ? 公司和竞争对手的互动关系； ? 全体员工必须认同的价值观； ? 公司股东董事会的核心关注； ? 可以量化质化的决策和计划； ? 建立企业文化和团队的依据； ? 各级员工思想和行为的准则。 目标管理 目标的分解 ? 分解全公司的总体目标为阶段性目标； ? 分摊分解以后的公司目标到所有部门； ? 部门将分解以后的公司目标分派到岗； ? 部门岗位对分解的目标任务落实检查。 目标管理 目标对立及不相关 目标管理 岗位描述与目标承诺 部门、岗位描述： ? 界定性文件； 工作目标承诺书： ? 标的性文件（ SMART 原则）。 关键词： ? 先界定、后标的，缺一不可！ 目标管理 目标设定表 目标管理 目标设定的SMART原则 ? S:Specific 明确可行的 ? M:Measurable 能够衡量的 ? A:Attainable 可以达成的 ? R:Related 结果导向的 ? T:Time-Bound 时间限制的 目标管理 确定目标禁忌用语 ? 加大力度；努力提升；高度关注；全面提高; ? 抓大放小; 大力整改；积极争取；全力以赴； ? 完善工作；提高质量；杜绝漏洞；确保安全； ? 加强沟通；通力合作；世界一流；国际水平。 对客户表现专业水准 加深对软件系统的了解 把部门固定费用控制在预算之内 目标管理 愿景、工作责任表 目标管理 目标过程管理表 目标管理 目标评估表 认同管理 目标的承诺 认同管理 认同管理的4项原则 ? 凡没有双方认可的目标，不能称为绩效 目标，不能作为考评指标； ? 凡是双方认可的绩效目标，应当有量化 或质化的标准，并且双方的理解一致； ? 凡是双方认可的绩效目标，双方应当明 确完成的好处，不能完成的后果，确立 “评估标准”和考评时间； ? 双方在“目标责任承诺书”上签字。 目标管理 目标类别： ? 财务类：利润率、资本回报率 ? 运营类：满意率、达标率 ? 质量类：通过认证、按时完成、主管认可、顾客接受 量化？质化？ 认同管理 目标的分类(1) 必须要求目标： ? 对决策成功具有强制性作用的目标； ? 如达不到这些目标，决策就会失败。 愿望要求目标： ? 不很关键，却是愿望所要达到的目标; ? 在决策中，需要另外的分类方法分出。 认同管理 与员工达成一致 概述讨论的目的和有关信息： ? 概述部门和自己的主要目标； ? 明确提出对员工的工作期望。 鼓励员工参与并提出建议： ? 倾听员工的意见，鼓励说出顾虑； ? 通过提问，摸清员工的问题所在； ? 对于员工的抱怨要进行正面引导； ? 站在员工的角度了解对方的感受。 讨论每项目标并达成一致： ? 鼓励员工参与，以争取他的承诺； ? 对每项目标设定考核标准和期限。 认同管理 与员工达成一致 就行动所需的资源达成共识： ? 帮助员工去克服主观障碍； ? 直面目标相关的客观问题； ? 讨论完成任务的具体计划； ? 提供必要的支持以及资源。 总结讨论的结果和跟进日期： ? 确保员工已充分理解目标与任务； ? 与员工确定何时跟进和检查进度。 过程管理 什么是执行力？ ? 必须明白：除非能使计划变为现实，否 则你的工作没有任何意义！ ? 一家公司制定了新的战略，CEO将数字指 标传达给各级下属。一旦有情况，他马 上要求执行者改进。 ? 根据传统管理标准，他没错，根据执行 型企业标准，他一无是处！ 过程管理 谁来制定计划 ? 有效的计划应当由执行者制定。职能人 员帮助收集数据和进行分析，但领导必 须亲自制定战略计划的核心部分。