人力资源管理第3章.pptVIP

人员补充计划是社会组织根据组织运行的情况，对组织可能产生的空缺职位加以弥补的计划，目的在于促进人力资源数量、质量的改善，是社会组织吸收员工的依据 一般在以下几种情况下有补充员工的需要：一是自然减员。二是技术革新。三是离职现象。四是规模扩大。 2. 培训开发计划 社会组织要树立“全员培训”的思想，并针对每位员工的状况来制定培训开发计划。 组织对人力增加资本投资，对员工进行的各种培训、研修或研讨的计划也属于人员发展规划。 5. 人员晋升计划 所谓人员晋升计划，是根据工作单位的组织需要和人员分布状况，制定的员工提升方案。对于单位来说，要尽量使人和事达到最大程度的匹配，这对于调动员工积极性和提高人力资源利用率是非常必要的。对于员工来讲，晋升不仅是员工个人利益的实现，也意味着工作责任和挑战的增加。二者结合起来，会使员工产生一种能动性，使社会组织获得更大的利益。 一般说来，晋升规划中对晋升比率、年资、晋升时间和晋升条件等都作了明确的规定。当然，晋升规划中也应有对特殊情况的处理，如有特别突出贡献的员工可以破格提前晋升、跨级晋升等。 (2) 现状预测。现状预测假定当前的职务设置和人员配置是恰当的，并且没有职务空缺，所以不存在人员总数的扩充。人员的需求完全取决于人员的退休、离职等情况的发生。所以，人力资源预测就相当于对人员退休、离职等情况的预测。人员的退休是可以准确预测的；人员的离职包括人员的辞职、辞退、重病(无法继续工作)等情况，所以离职是无法准确预测的。通过对历史资料的统计和比例分析，可以更为准确地预测离职的人数。现状预测法适合于中、短期的人力资源预测。 三、制定人力资源规划方案 制定人力资源规划方案一般步骤如下。 1. 制定职务编制计划 制定职务编制计划要根据组织总体发展规划，结合职务分析报告的内容来制定。职务编制计划应阐述组织的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。 4. 确定人员供给计划 人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要阐述人员供给的方式(外部招聘还是内部选拔)、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出了组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职及其他相关方面的发展变化情况。 5. 制订培训计划 为了提升社会组织现有员工的素质，以适应组织发展的需要。对员工进行培训是非常重要的。培训计划中包括了培训政策、培训需求、培训内容、培训形式和培训考核等内容。 8. 关键任务的风险分析及对策 每个社会组织在人力资源管理过程中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等，这些事件很可能影响组织的正常运转，甚至会对组织造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭和风险监控等一系列活动来防范风险的发生。 人力资源规划方案编写完毕后，应首先积极地与各部门经理进行沟通，根据沟通的结果进行修改，最后再提交公司决策层审议通过。 在人力资源规划的执行过程中，人力资源的供需平衡是非常重要的。在社会组织的运营过程中，人力资源的供需失衡状态是绝对的，而人力资源的供需平衡状态则是相对的。一般来说，在社会组织扩张时期，组织对人力资源的需求较为旺盛，人力资源供给不足，人力资源部门要用大部分时间进行人员的招聘和选拔；在社会组织稳定时期，组织人力资源在表面上可能会达到稳定。但组织局部仍然可能存在着退休、离职、晋升、补充空缺、不胜任岗位和职务调整等情况，组织处于结构性失衡状态；在社会组织衰败时期，组织人力资源总量过剩，人力资源需求不足，人力资源部门需要制定裁员、下岗等政策。 内部招聘是指当社会组织出现职务空缺时，优先将组织内部员工调整到该职务的方法。它的优点首先是丰富了员工的工作，提高了员工的工作兴趣和积极性；其次，它还节省了外部招聘成本。利用“内部招聘”的方式可以有效地实施内部调整计划。在人力资源部发布招聘需求时，先在组织内部发布，欢迎组织内部员工积极应聘，任职资格要求、选择程序和外部招聘相同。当组织内部员工应聘成功后，对员工的职务进行正式调整，员工空出的岗位还可以继续进行内部招聘。当内部招聘无人能胜任时，再进行外部招聘。 (4) 技能再培训。对社会组织现有员工进行必要的技能再培训，使之不仅能适应当前的工作，还能适应更高层次的工作。这样，就为内部晋升政策的有效实施提供了保证。如果社会组织即将出现经营转型，组织应该及时向员工培训新的工作知识和工作技能，以保证组织在转型后，原有的员工能够符合职务任职资格的要求。这样做的最大好处是可以防止组织的冗员现象。 还有加班、临时雇佣、外包、减少员工流动数量和技术创新等方法都可以用来对人力缺乏进行调整。当然，这些人力缺乏