从建厂规划中理解人力资源的策略.docxVIP

中国的制造企业越来越多以扩大生产的模式来『以量制价』，藉以争取市场与品牌的销售优势。尽管这种现代传产与制造业『薄利多销』的模式，在现今微利时代（meagerprofit time）的是属于一种无奈的行销策略，但是基于全球化订单的的考虑，加上进出口物流链的成本影响，寻找比中国区域更为低廉的成本、更适合密劳动力费用管制的『生产在地化』（Produced by locally）就成为企业有效的降低生产成本，增加价格优势的最佳行销策略。有别于商品房舍的兴建，笔者过去曾经参与多次建厂的经验，包含光电晶圆厂、轮胎制造厂、电脑设备制造厂、集团子公司筹建等专案，提供关于建厂过程中，分享HR部门参与规划与执行的经验。人力资源管理对于新建厂区单位的管理策略，有别于正常化、日常性的HRM、HRD模式，其作用也更加审慎与细腻，通常在配合厂区的进度设计前提之下，更加突显出HRM与HRD前置作业的完整与时效性的重要。其策略规划与执行面，通成区分以下四个主要阶段：筹建规划：此阶段主要在于理解新厂、新事业单位对于集团、总部目前与未来的影响程度（包含组织的变革、HRIS系统的扩展性），藉以排定HRM、HRD的各项工作铺陈计画与进度。进驻规划：此阶段聚焦在于初期组织的建制以及系统、沟通平台的筛选与使用。试产规划：此阶段主要在于HRM的执行管理，包含验证组织岗位的合理性以及系统的时效性。量产正常化：最后阶段以引导HRM走向HRD的模式来思考规划。尤其是当员工人数超过千人规模，HR部门主管不适合再以日常性的HRM机能去实施组织与员工管理，应该高HR的管理高度。筹建规划：凡事预则立，不预则废。一、组织人力的资源运用：在新厂、新事业单位的筹备阶段，HR主管应当先行了解现在与未来的组织人力的变化程度。包含现有人力的晋升、轮调、培训的规划，以及未来增补人力的各种渠道与适当的入职时机。对于在职的优秀员工给予最大的提升机会，同时也要考虑相应的配套管理。例如：晋升的人员，另外以重新签订合同的方式，确定薪酬内容以及工作责任义务。轮调的员工则必须考虑异地津贴福利的事宜，包含食宿、交通、家庭的安置与孩童就学问题。对于增补人力的规划应包含上述职缺的替补方案，藉以牵动现有组织的激励活性。此外，依据新厂、新事业单位的各个营运阶段，采取分点（区分各部门）、分阶段的方式引进人力，包含招聘渠道的规划、人力费用成本试算、校企合作的前置合同签订等等，以利于总体预算的管控与执行。生产的淡旺季节性必须充分考虑，尤其是中国区域特性的三大节日（春节、五一劳动节、中秋节）以及转职高峰期（三月、7月），对于人力流失替补的方案，也直接影生产淡旺季节的人力成本控管策略。在综合考虑之下，企业若能够及时建制『多能工』的机动生产人力，在此阶段的用工规划与未来实际人力的运用方面，较能占有弹性用工的优势。多能工的筛选与运用也可以区分为『厂外联合部队』、『内部机动部队』两种方式。此两中模式各有优劣，主要的关键考虑在于『生产时效性』。若属于短期的（一个月内）人力需求，藉以集团内相似岗位的熟练工优势，临时组成的『厂外联合部队』，以达到降低品质损耗与生产效益的维稳效益。若属于长期的（超过一个月）人力需求，则以单位内熟练工所组成的『部机动部队』为佳，主要是藉以考核线上人员的抗压性与团队协作能力，测试该单位处于底线人力的工作量负载程度，顺便筛选出较为适合的储备接班梯队人才。在人力空缺的时期，不管人力运用采用何种方式进行替补，均不适合产生超过二个月的缺链空窗期。因为对于HRM而言，将会产生『高抱怨』、『高离职』、『高OT』的异常现象，间接影响组织人员的士气与和谐关系。尤其是主管的领导统御与日常管理，容易发生EQ失控，导致不安全因素的产生。若评估高过二个月的人力需求，HR主管就必须适时提供劳务外包、短期人力派遣的解决分案，当然在疃理成本方面是必要高出预算。二、人力空间与系统资源的规划：新建厂区、新事业单位在规划初期，就应该将『员工生活区』、『日常动线』、『系统配置』、『监控安全』并入先期考虑，避免日后因人力管理风险而增加营运的管理成本。优先解决『先遣部队』的食宿、出勤问题。通常先遣人员的劳动强度随着施工进度的急缓而浮动，心态、情绪亦较容易浮躁。除了给予适当的授权（因地制宜、因事制约）之外，若生活方面能给予最大程度的便利，则可以有效的降缓不利于管理的因素。因此，除非是必要在现场监工（控），否则建议于厂外（工地外）提供良好的食宿环境，利于先遣人员身心的调适。配合厂区设备入线、调试、试产、量产等主要里程阶段，同步管理『员工生活区』、『日常动线』、『系统配置』、『监控安全』的完善进度。其中比较复杂、最具高风险的时期，是在于施工队工程期间与员工出勤并存的时期。多重动线的重叠，需要较多的安全控制。例如『人车分道』、『主材设备库存监控』、『围墙警戒系统』、