众里寻他千百度：从咨询角度谈招聘.docxVIP

众里寻他千百度：从咨询角度谈招聘?提起招聘，很多从事招聘的HR都有很多话要说，说一千道一万，不外乎就是招聘难，难于上青天。提起招聘，很多从事招聘的HR都有很多话要说，说一千道一万，不外乎就是招聘难，难于上青天。是方式方法问题？是渠道问题？还是心态问题？…因为职业的缘故，笔者一直是从咨询的角度给从业者答疑解惑。但，实践中，很多被答疑解惑的HR依然在老路上步履蹒跚；是悟性问题？是思维问题？还是沟通问题？…总之，基本没有改变，依然走在那条独木桥上。我们应将招聘的全过程视为一个整体，以一个个优秀的实例来说明招聘的全貌，确认各种需要HR注意的关键性环节，渠道、评估方法等不同的组合会产生不同的效果，当然规划、资源等对招聘效果产生影响。一、个案研究作为企业招聘主管的她知道，招聘是一个执行流程，而这个执行流程是千头万绪的；例如，应该选取什么样的渠道来发布广告？广告要传达什么样的信息？是否要求统一的简历模板，或求职者提供个性化的简历？需要进行一次或两次面谈？该不该采取心理测评技术？如果采用测评技术，是面试前使用还是面试后使用？该不该采用评价中心方法来帮助录用决策？…凡此种种都会影响到招聘费用预算；而费用预算又是必须考虑的问题？怎么办？这些问题的答案视时间、预算、预计应聘的人数等等变量而有所不同，她知道在这个时候一旦出错就会带来很大的影响，甚至影响自己的职业发展。她向他（他是她的导师）发出了SOS。他回答道：在我看来，你将面临的问题是…，并应将招聘视为一个整体。当然，作为主管的你，需要注意以下事项：（1）费用预算？（2）招聘渠道？（3）招聘中甄选的方法？（4）使用各种甄选方法的先后顺序？（5）参与招聘的面试官及评估者？（6）面试官及评估者是否受过相关训练？（7）这次招聘的时间？（8）招聘的人数、岗位？（9）预估应聘的人数？（10）如何发布及获得信息？（11）如何向应聘者介绍你的企业？（12）如何接待应聘者？（13）需不需要外部资源的协助？…举例而言，假如预算有限，或许要考虑好渠道的选择？或许根本不需要考虑评价中心？假如依据经验能收到12:1的应聘简历，最好要做好有效的筛选机制？假如一月内才能找到合适的应聘者，多阶段的招聘是无法满足急需…只有事先彻底了解招聘过程，才能有效应对不同的情况。二、成本效益招聘过程非常重要的一点就是“效用”，简而言之就是具体的成本效益。虽然实践中成本效益计算或评价相对困难，但不能否认其是评价招聘过程价值的有效方式之一，当然，也是管理者评价招聘者招聘工作价值的有效方式之一。对于如面试这种特定的招聘方式，考虑的关键在于：一，采取STAR或BEI或BD面试，能否准确预测未来的工作表现才是关键，即效度；二，参与面试的应聘者和面试官的人数多寡而产生的实际或间接的费用成本，即效益。效度和效益是取舍的问题，价格和价值不菲但效度较高的评价中心方法也许比效度和效益较低的方法要好。在这里，之所以说“也许”，是因为效益和效度不一定永远成正比。如，基于九型人格、四型人格、16PF等性格测试问卷，只要评估者接受必要的训练并掌握正确的解释测试结果时，一般而言，要比页数多、评分点多、参考文献多的能力测试更具有效度。所以，就实践经验而言，性格测评平均的效益成本均为能力测评的一般，同时预测未来工作表现的效度上较能力测试更佳；当然，一些需要授权或版权费用的性格测评除外。三、录用决策我们假设的情况是招聘是一个执行流程，整个流程组织是由多个阶段构成，每个阶段淘汰不合适者还是分阶段淘汰不合适者，也就是采取多重淘汰还是补偿式还是结合式进行录用决策。阶段淘汰，也称一次性淘汰，在升学考试中常见，实践中在招聘中非常少见，经常见到的多用于初步筛选出合适的面试者，但这个动作不是直接的甄选员工，而是甄别适合招聘职位的特质。经验告诉我们，通常这样的一次性淘汰，容易把一些适合招聘职位的人员淘汰掉，如，简历不完美；同行业经验不足；学历非所谓某专业本科…事实上，在进行初步筛选时，更要主动与职位需求部门进行沟通，防止因对职位及职位要求甚至职位需求部门管理者的偏好等理解偏差而导致淘汰失误。也就是说，实际执行时，筛选并不是需要想象中的严格。分阶段淘汰，也称补偿式淘汰，在国家公务员录用时，就是分阶段淘汰，采取分数+面试相结合的方式。在分阶段淘汰过程中，招聘方法影响预测能力和效用。也就是说前一个阶段会影响后一个阶段，如合适简历或申请表数量、能力测试、性格测试、评价中心、录用决策等会产生递进的影响，从简历到决策的递进过程对于应聘者能力的要求增加，招聘的成本在增加，人数在减少，而效度在增加。要求增加的程度不一，但随着对应聘者的限制越来越严格，你会发现似乎越来越难找到最理想的人选。当然这样的流程的目的就是为了确实找到最优秀的人选。依据不同的任职资格、不同的胜任特征采取的招聘方法绝对可以提高每个阶段的效