组织行为学36696.docVIP

6 知觉（Perception）指的是个体为自己所在的环境赋予意义并解释感觉印象的过程。 影响知觉的因素：知觉者、知觉对象、情境 归因理论（attribution theory）认为我们对个体的不同判断取决于我们对特定行为归因于何种意义的解释。这一理论表明，当我们观察某一个体的行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因造成的。这种判断取决于3个因素：1区别性（指个体在不同情境下是否表现出不同的行为）2一致性（如果每个人面对相似情境都有相同的反应，我们就说该行为具有一致性）3一贯性（如果无论何时此人都具有同样的行为，就具有一贯性）。 两种失真：1基本归因偏差：当我们对他人行为做出判断时，往往会低估外界因素的影响，并且高估内部或个人因素的影响2自我服务偏差：个体或组织往往都会将自己的成功归结为内部原因，而将失败归结为外部原因。 判断他人的捷径：1选择性认知：一个人或事物的特征能够帮助我们感知他，原因是我们不可能了解自己所看到的一切，我们只能对某些特定的刺激产生印象。我们无法观察到身边所发生的所有事物，我们只能进行选择性认知。2晕轮效应：当我们以个体的某一种特征，如智力、社会活动力或外貌为基础，而形成一个总体印象时，我们就受到晕轮效应（ haloeffect）的影响3对比效应：对比效应对知觉有扭曲作用，我们不会单独地评价一个人，我们对他人的反应会受到近期遇到的人的影响。4刻板印象：当我们基于自己对某人所属的群体的知觉为来判断一个人时，我们就使用了刻板印象 捷径运用：1聘用面试：对任何组织来说，在聘用谁以及拒绝谁方面，一种主要的投入方式是聘用面试。可以这样说，几乎没有人未经面试而被聘用。但研究证据表明面试考官常常作出一了不正确的知觉判断。另外，面试考官之间评价的一致性常常很低，也就是说，不同面试考官看到的是同一候选人的不同方面，因面对同一个入得出了不同的结论。 2绩效期望：人们试图证实自己对现实的知觉，即使这些知觉是错误的也会如此。当我们考虑工作中的绩效期望时，这一点尤其重要。 3自我实现预言或称皮革马利翁效应这一术语用于表明入们的期望决定他们的行为这一事实。换句话说，如果管理者对成员的期望很高，他们就不太可能令管理者失望。同样，如果管理者预期员工只能完成最低水平的工作，他们则倾向于表现出这种行为以符合这种低期望。于是，期望变成了现实。 4绩效评估：员工的绩效评估在很大程度土依赖于知觉过程。员工的未来和他的评估密切相关—这中间最明显的结果有晋升、加薪和继续聘用。绩效评估休现了对员工工作的评价。 5员工努力：个体在组织中的未来常常不仅取决于工作绩效本身。 6员工忠诚：管理者对员工所作的另一个重要判断是他们对组织是否忠诚。 决策模型：1理性决策模型：a前提：决策者拥有完全的信息，能够不偏不倚地识别所有备选方案，并且能够选择最佳的方案b六个步骤：界定问题、确定决策标准、给标准分配权重、开发备选方案、评估备选方案、选择最优方案 2有限推理能力模型：人类信息处理能力使得我们无法吸收并理解最优化决策所必需的全部信息，因此当面对复杂间题时，决策者的做法是把问题降低到一种易于理解的水平，而且有些问题可能根本没有最优解。个休的意识是在有限理性的范围内活动的。 3直觉决策：是一个来自过去经验累积的下意识过程，其特点是，并非来自有意识的思考，而是依靠一些总体的联想或信息碎片之间的联系；非常迅速；饱含情感，通常与情绪相关 常见的偏见与错误：1过分自信偏见：智力和人际能力最弱的个体最有可能高估自己的绩效和能力。一些企业家对自己的创业理念抱有过度的自信可能会令他们缺乏规避风险的计划。 2锚定偏见：指的是持续关注于一开始的信息而没有恰当地关注后续的信息。你的定位越精确，调整的幅度就越小。3验证偏见：我们会主动寻找验证我们过去经历的信息并且低估与经验相悖的信息。我们也倾向于接受能够验证我们事先观点的表面性信息，却批评和怀疑这些观点的信息。我们可能还会主动寻找信息源，尽可能满足我们想要的信息，而且对支持性的信息给予过度的权重，却几乎无视反对性的信息。4易得性偏差：指我们倾向于在既有信息的基础上做出判断。5承诺升级：指的是在有明显证据证明一个决策是错误的情况下还坚持这个决策。可能是因为他们为这个决策投入了太多的时间和精力，从而已经深信自己行为的正确性，在面临新信息的时候不愿意了解新的知识。6风险规避：风险厌恶：是指偏好确定事物而不偏好具有风险的结果的倾向。7事后聪明式偏差：指的是人们倾向于在事后错误地认为自己预测的准确性。 决策中的组织约束：绩效评估、奖酬制度、正式规定、制度加强的时间限制、历史上的先例。 决策中的道德准则与创造性：1功利主义原则，决策的制定只以其收益和后果为基础，目的在于最大限度地获取收益。2要求人们所做出的决策与基本的自由、权利相吻合。3公平。