丰田智慧充分发挥人的力量..docVIP

豐田智慧 充分發揮人的力量 若松義人、近藤哲夫 前言 為何撰寫這本書？ 以人為中心的產品製造。 序章 探究豐田式生產的根源──人的力量 1 日本人以智慧挑戰全世界 豐田式生產的兩大支柱為「剛好及時」(Just in Time)與「自働化」。 2 本於日本文化的日式製造法 3 單靠模仿無法與美國一較長短 暢流式生產：每天只生產必要數量的必要物品。 「倉庫是把錢白白放著不用的地方」，所以沒必要存在。 向外採購的物料須朝「僅在必要時，購入必要數量的必要物品」的方向進行。 有些事看來簡直像天方夜譚，卻也不能斷言不可能；看似有機會的，實際上卻是不可為；而看來極其困難的，實際上未必做不到。 第一章 豐田式經營體系已成為全球的標準 1 日本人獨創的世界級經營體系 靠知識或靠體力工作不重要，重要在有沒有用腦工作。 「改良」是「花錢達到改善的目的」；而「改善」是「以智慧來從事改善」。 「在困境中激發出來的智慧結晶，才可能成為暢行全球無阻的商品。 豐田式生產在激發「人的智慧」方面，有許多獨到之處。。。要？，。，而 1 只要證照資格到手就能高枕無憂了嗎？ 2 腦中的想法，會依現物現地的概念去做確認了嗎？ 第九章 你做的是工作還是動作 1 前製程是神明，後製程是客戶 相信前面的人，不給後面的人添麻煩，這個一般商業法則就是豐田式生產的基本概念。 不管多賣力去做，只要結果產出大量不良品，就等於是浪費原料，稱不上做了事。這樣頂多指能算做了「動作」，並沒有做到「工作」。「將動作化為工作」必須建立在產品「百分之百是良品」的基礎上。要做到這點，不能有「待會兒再檢查」、「等一下再修」的想法，要在各自的製程內確保產品的品質，不能把任何不良品交到下一個製程。這個關觀念不止適用於對待客戶，不管是擔任設計、採購、還是生產線的製程工作，對於銜接自己工作的部門、人員一律視為「客戶」。 就算自認份內工作做到無懈可擊，如果無法與其他部門有效配合的話，只能算是獨善其身。 2 最跋扈囂張的人，往往工作最不利 有個在不在都一樣的管理者，工作氣氛不會好。 有些人操作起機械，就擺出一付困難無比的架式，好像在做什麼了不起的工作。其實真正麻煩的，是尋找、整理零件材料的工作，他們把這些工作推給女性，自己不費吹灰之力去操作機械。其實最跋扈囂張的人，其實是工作最不利的人。 3 整理與整頓 尋找、搬運的動作不會產生附加價值，只是像在工作而已。 調整不是技術，而是不必要之惡。 處分不用的東西叫做「整理」，把要用的東西放在方便取用的地方叫做「整頓」。只是把東西排整齊的話，那叫「整列」。生產線的整理必須做到「整理」、「整頓」才行。 4 今天生產幾個不重要，重要的是今天賺了多少 把工作當中的浪費置之不顧的話，就算在怎麼裁減人員，再怎麼用機械取代人工，都無法真正提高生產力。 豐田式生產執行到底，很可能發現自己的工作已經沒有存在的必要。 5 產品與商品 工廠製造出來的產品，交到顧客手中才成為商品。不要光製造產品，要製造商品。 不要把價值與價格混為一談。消費者願意出錢購買，代表他認同產品具有那個價值。如果成本上揚了，那麼提高價格就好，這種念頭實在要不得。價格上揚可是價值卻不變時，顧客也會跟著打消購買的念頭。 問題思考 1 請試著舉出自己工作當中的七種浪費。 2 如何才能生產出顧客所需的商品？ 第十章 天天改善、天天實踐，是企業成功的例行公事 1 抓緊時間的脈動 光靠改善缺點還是趕不上時代的變化，企業、企業人必須做的，不是找出公司的缺點，而是要盡力挖掘優點，當成自己的利基好好加以發揮。 不要事事從負面角度出發，應該試著去找出優點，盡可能把優點發揮到最大限度。而發覺優點的關鍵就在於你是否能從善意、關心的角度去看人。 2 別逃避問題 不要拖延問題，養成今日事今日畢的習慣。 3 透徹思考與採取行動 問題意識從疑問中產生。無論什麼事都保持疑問的態度，去思考、思考、再思考，是追求個人成長的必經之路。每天都要認真去想「這樣做真的可以嗎？」想到的改善要養成立刻去實行的習慣，經年累月下來，就會培養出問題意識與行動力。 4 自己的城堡要自己守 不要心存依賴，寄望政府出面解決問題，找尋生路靠自己的心態比什麼都重要。如果對政府心存依賴，就不會有真正的覺悟。豐田汽車就是常以「自絕退路」的覺悟心態去拼命，才有今天的成功。 5 「尊重人性」的前題是「尊重人」 重視人之所長，把人的力量發揮到極致。反過來，也會看到人的弱點，加以體諒。 「尊重人性」的前題是「尊重人」。在生產現場來說有以下三大要點： 勞動基準法、男女雇用機會均等法、安全衛生法、危險物品處理法等相關法令