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第五章 组织 主要内容 第一节 组织结构与组织设计 第二节 组织变革 第三节 组织文化 一、组织的含义 1、是指作为实体本身的组织，组织作名词用，指的是为了达到组织的目标而结合在一起的、具有正式关系的一群人； 2、是指作为一种活动过程的组织，组织作为动词用，指的是组织活动，是指为了实现组织目标，对组织的资源进行有效配置，对做事的人进行编排而开展活动的过程。 三、组织结构设计原则 （1）工作专门化与劳动分工。 （2）部门化：通过工作专门化将工作分解成各个部分之后，就需要对它们进行组合以使相同的任务可以进行协调。对工作单元进行合并就叫作部门化。 常见的部门化类型： （3）职权与职责 东头煤矿发生了瓦斯爆炸事故，死亡三人。这个煤矿设备先进，制度健全，怎么会发生这样严重事故？据已有10年经验的专职安全检查员反映：“昨天我到井下做例行检查．发现瓦斯浓度超标，就要求井下作业工人立即停止生产，撤回地面。但班长老王不同意。他说没有矿长命令不能停工．否则会被撤职。”他只好回到井上去找矿长，可矿长去局里开会，电话也打不通。等找到他时，事故已发生。事故调查组调查核实后认定，矿长没有赋予安全检查员必要的职能职权，是造成这次事故的主要原因。 授权的艺术 三星集团是韩国最大的财团，总裁李健熙是个深谙于向下属授权秘诀的大老板。在1994年10月，他把大小事一把抓的总裁秘书室规模大幅度缩小，分设了主管电子、机械、化学及金融保险四个集团长，将权力充分下放给由集团长和总裁秘书室主任等七人组成的集团经营委员会，负责最高层的决策。李健熙的充分授权，并不意味着他权力的衰退。这七个人都是跟随他多年最亲近的企业高管，他们一直在李健熙的授权下工作，因此，他们对李健熙的想法知之甚详，即使李健熙不在，他们也能够做出与李意见相差无几的决定。放手让别人解决问题，但同时知道，自己何时加以干预是应该的。而这一切李健熙做得最好。 （4）管理幅度与管理层次 ⑴管理幅度：指一个管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。（在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目） 经管理学家研究，高层组织有效的管理幅度为4～9人，基层一般为8～12人。 ⑵管理层次：指企业指挥系统分级管理的层次设置。 在给定规模条件下，管理层次与管理幅度成反比。 假设跨度为4,管理层6层 共1365人 假设跨度为8,管理层共4层,共585人 【小故事】摩西(Mosses)和管理幅度的故事 管理幅度问题和历史上出现组织一样的古老。 《圣经》关于摩西组织以色列人逃出埃及的这段故事。 摩西和十几名长老带领20余万人，在埃及沙漠中迁徒，但行进速度极为缓慢，每天行程不及20公里，而且迁徒队伍长达数十里。 摩西的岳父注意到摩西和十几名长老费了这么多的时间去管理这么多人， 出个主意，要从百姓中挑选有才能的人……派他们当千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长管理百姓，叫他们随时管理百姓，大事都要呈到你这里，小事他们自己可以管理。这样，你就轻松些，他们也可以同当此任。你若这样做，你就能受得住，这些百姓也都平平安安归他们的住处。” ⑴工作能力 ⑵工作性质和内容 ⑶工作条件 ⑷工作环境 四、常见的组织结构形式 职能制组织结构 按照分工负责的原则，在组织内设置若干个职能机构。 上级领导将具体的专业性指挥权委托给职能机构,职能机 构在自己的业务范围之内向下级下达命令和指示。 设备 设计 室 案例 麦隆公司的新产品开发 麦隆公司生产调节天然气管道中气流的控制阀。该公司有1 400多名员工，成功生产了控制阀标准系列产品，产品价格在同 行业中颇具竞争性。但是，每当需要开发新控制阀产品时，就 会出现问题。由于电子学、金属学和流体控制原理的不断发 展，每一年或每两年都会有新控制阀产品问世。麦隆公司在开 发新控制阀产品时总会引起相互依赖的各个部门之间的冲突和 矛盾。以CV305产品为例，目前正处于开发阶段。研究与开发部 （R＆D）已经完成了CV305的基本设计，工程部也依据基本设计 制成了CV305模型。现在，材料采购部希望立即得到模型的零部 件信息，以便为投入生产所需的零部件作采购计划。生产部和 销售部的部门经理也在为CV305的生产和销售做准备工作。采购 部、生产部和销售部的部门经理认为关于CV305的后续工作应当 同时进行，不应当依旧按先后顺序进行。销售部想给研究与开 发部提供用户方面的信息和要求，从而使设计满足用户需要。 案例 麦隆公司的新产品开发 生产部则坚持认为设计应符合机器条件，应使生产成本低，并且希望研究与 开发部加快最终设计的开发研究，以便生产部能尽快进行标准化生产。而工 程部却希望研究