龙湖集团信息化模式下运营体系介绍.docVIP

龙湖集团信息化模式下运营体系介绍： 基本功（项目公司的动作） 统计：金额/面积/套数/回款 数据关系：交易后的变动——金额；退、换的影响——面积、金额 集团情况：组织（部门、岗位）、流程、制度（设计变更如现场签证的审批权限）、管理办法 组织架构：集团——区域——公司（地产、商业、物业） 集团的4个职责： 监控——异常（如动态成本、进度等） 关键业务审批——重点业务（合同/集中采购招标） 奖惩管控——充分利用各专业资源，如合同分析、造价咨询（单价、费效比） 标准制定——重点在制定标准，如成本上的合同审批流程 总部人员规模：50多人，全年销售额150亿元 重庆270人左右，劳动生产率（万元人工成本消耗额）：1200-1500万/人；费消比44元/m2 大企业，小组织 销售：案场临聘人员（取消等级）——置业顾问 销售回访：全客户人员（客户价值中心）跟踪 电话营销：售前，呼叫中心 项目的成本费用归属——项目公司 总经理负责 项目公司运营副总负责统筹人、财、物（工程、成本、营销、研发、财务等） 总部： 运营及投资发展部：战略运营能力；信息中心；产品中心（产品标准化/规模化）；投资中心 客户及公司品牌：客户中心（客户价值：老客户重复推荐；老客户重复购买）；体验中心（样板区、售楼中心、导视系统）；品牌中心；行政事务（媒体） 财务部：会计、内审（融资、税务） 人力资源部：人事、绩效、评估 区域项目公司： 造价采购部：招投标/预结算/材料采购/项目成本 工程部：技术支持/配套/项目组 发展部： 研发部：研发设计/报建（研发经理一人管一项目） 景观装饰部 公共事务部 营销部：策划/体验/客户/销售 价格折扣由集团强控 重大业务关系/节点： 组织变化：梳理关系——模块/流程 大的合同/关键：:集团控制 成熟前/审批：OA 信息化：持之以恒，长期性；信息化规划；IT和信息化负责人（熟悉业务） 风险控制和内部控制 业务标准化：投资收益模型 项目启动化：拿地后15天 投资决策会：关键决策会 阶段性成果审核 月度运营会/半年总结会 报表管理体系：每月经济分析会（数据解读；分析）；平衡核心指标（如收支、成本、进度） 运营管理体系： CRM系统 立项 销售日志（会员管理） 项目进度 销售管理 目标成本 产权服务 全面预算 客户服务（地产；物业） 资金计划 物业收费（呼叫中心） 招投标 会所经营 合同审批 变更签证 付款审批 合同估算 动态成本 （供应商管理） （材料价格信息） OA系统：门户，行政、办公 知识管理：门户；协作（RTX）；行政（OA） 万科的成本数据误差原因（分析对应） 目标成本：以2%为上限的审批/校验 土地版/启动版（合约规划）/方案版（调整合约规划）/基准。。/执行版（调整合约规划） 动态成本=已签合同+未签合同金额（待发生） 业务单元： 房屋：收入（货币值）；成本（已发生） 单项控制（绝对/相对值）/总额控制 系统漏洞/财务接口：2级费项合并分析费用明细 组织（上→下）：如何界定。控制/校验 归类：财务（实际发生）；业务（预估） ERP：计划管理 如何监控： 项目成本经理每月回顾及审批 动态成本超过目标成本则提醒 预警：动态成本超过目标成本（分值）则停止付款 强控：停止付款后，调整目标成本标准，然后继续或者建立新的目标成本，批准后继续 新公司成立，重要的合约均需参照以上标准动作，并形成阶段性成果。 总包合同有200多页，充分体现了甲方的强势 现在以目标成本为核心来控制更细 合约的前后关系→根本、基础 合约结果 → 成本数据（付款计划） 合约类别200多项 审批流程 费项：1000多项 权限 合同锁定 执行（审批、审核对查） 工作重点/方向：合约部分非常复杂 合同（补充协议）的标准化（差异化） 变更签证（事由）：初步估价（估价修正）→对应合同（合同预估变更）→审批→引入→合同变更→付款估算 不提倡的事：→做复杂→拖延 合约管理的核心→审批（授权）；会签→并行 PDCA循环→管理业务 OA新闻公示→检查、落实（计划的严肃性） 集团负责：关键节点；月度计划：60%的完成率（地下月度计划）；月度运营简报；集团运营简报 关键节点：集团等级节点（如交房时间） 费用预算/预算条件下的管理： 年度预算标准 核算对象/预算编制 提交→校验 半年提醒→调整 人力资源管理：组织的转变；区域公司；想法（标准，思路，方法）→做法 销售/成本/计划/阶段性成果：