美世—亚洲大型企业人力资源管理职能转变调查解析.ppt

实施人力资源变革，提高企业业绩 亚洲大型企业人力资源管理职能转变调查研究--- 中国区报告  2003年12月18日 中国企业人力资源职能转变调查结果主要内容 引言 调查结果综述 主要结论 美世观点 引言 人力资源管理职能转变的主要议题亚洲状况研究的一部份 提高现有的人力资源服务模式的远营效益，即更快、更精确和有效的为管理层和员工服务 提高人力资源员工的素质能力和绩效衡量能力，以确保企业在人力资本和相关项目上的投资能取得最大的回报 调查背景美世对全球人力资源管理职能转变调查研究的承诺 1997年，美世资助了Conference Board全球人力资源管理职能转变调查研究项目 在2002-2003年期间， 美世在全球个地进行了一系列的人力资源管理职能转变调查研究。这些地区包括拉丁美洲（14国）、美国、加拿大、欧洲（6国）、亚洲（11国）以及澳大利亚 2004年，美世将会进行一项集中的网络调查，调查将提供全球、地区性和某一国内人力资源实践标竿和发展趋势方面的信息。这项改进过的调查研究正在英国、墨西哥、巴西和土耳其作为试点展开 什么是人力资源职能转变？ 这次调研在中国有69家公司参与了此次调查 这次调研主要调查问题 为什么人力资源管理职能需要转变？ 调查结果综述 人力资源管理现状根据戴维·渥尔瑞奇角色分类的自我评估 人力资源管理现状人力资源部的时间分配状况 人力资源管理职能转变状况 被调查企业人力资源职能转变状况 人力资源管理职能转变状况转变的驱动力 人力资源管理职能转变状况人力资源面临的未来挑战和机遇 人力资源管理职能转变状况已采用的组织机构方式 人力资源管理职能转变状况人力资源员工技能水平 人力资源工作重点 提高人力资源员工技能的策略 人力资源工作重点 人力资源计划实施内容 人力资源工作重点外包 人力资源工作重点人力资源信息技术应用 亚洲国家间差异人力资源管理职能转化状况 亚洲国家间差异人力资源角色的绩效评估 亚洲国家间差异人力资源绩效现状－战略性时间 亚洲国家间差异人力资源职能转变驱动因素 亚洲国家间差异外包－人力资源信息系统（HRIS） 主要观点 观点一：人力资源职能转化 – 神话还是现实 主要发现 80% 的被调查者正在进行职能转化 目前仍以事务处理/提供服务为主 目前仍以职业化技能和人际技能为主 职能转化的主要机会也是主要障碍 观点二：人力资源信息技术－未来的承诺？ 主要发现 在未来3年，重点发展是人力资源信息技术 技术是人力资源职能成功转化的重要障碍 技术是人力资源职能成功转化的重要机会 不到17％被调查者认为他们的技术能力很强 观点三:人力资源职能转化但伴随着人力资源技能的演化 主要发现 专业化和人际技能是目前的主要强项技能 人力资源工作人员在财务、技术及跨职能能力方面较弱 它们是职能转化的最大障碍和机会 内部发展将是提高技能水平的主要方式 但是培训与发展在未来主要重工作内容列表中位置很靠后 外包并不认为是一种发展人力资源能力的要手段 观点四：业务和测量：统一还是不匹配 主要发现 人力资源期望对组织业务的成功变得更加重要 人力资源职能的转化是人力资源部面对企业变革所采取的 测量指标和驱动因素之间存在很强的关联性 从业务角度看待人力资源业和领导力是职能转化的重要障碍和机会 人力资源的测量位列重要事务表之列 美世观点 结论 调查的结论反映了人力资源职能对经营业务变化的反应 真正的问题是理解这些人力资源的挑战，理解人力资源不同方面对经营业绩、项目排序和设定现实的和可测量的目标的贡献 中国的企业对信息技术的应用来改善效率和服务表现出更高的期望，但是他们陈旧的人力资源基础设施为执行带来非常大的困难： 他们应能够从其它国家学习，设定更为现实的期望并避免对技术的抱有太多的幻想 调查结果同时发现，尽管职能转化的进程不尽相同，但其关注点在亚洲不同国家非常类似 真正的职能转化 与经营业务一致比成为战略伙伴意味更多；它意味着行政事务的细枝末节，专业的变革管理，超群的信息技术能力，广泛的信息和职业化专家 人员管理所需的能力不是一组相关的职业活动；它们是根本不同的，而且将被不同的人群，不同的人所采用 职能的变革和转化必须由不同利益相关者的需求所推动；而不是泛泛的“战略性”需求 将期望化成现实长期的有重点和计划的行动是重要的保证 应建立事实以推动主要利益相关者为人力资源职能转化尽责 成功的操作管理是成为战略伙伴的必要条件 职能转化是一个过程而不是一个的事件，这表明需要建立长期的战略和短期的实施计划来区分行动优先次序以成功转化 应建立平衡记分卡以严格管理这种职能转化 谢谢！！ 主要观点 不畅的流程、不协调的人力资源基础设施和广大的区域给人力资源技术的巨大挑战 组织现有的数据有大量质量问