刘强东的甘蔗理论.docx

刘强东的“甘蔗理论”导语：出售标准化产品、依托自建物流，京东凭借质量、可控的服务，在进入整合期的电商业占据了一定优势。几个月前，京东在纳斯达克上市，并获得漂亮的估值，给明星商人刘强东带来更多光环，也带来更多的争议。经济观察报 刘强东/文?物流战略是京东区别于其他电商最显著的特点，其带来的规模效应在被京东和商界观察者讲述了无数次。如今这个故事，被刘强东提炼成一个颇有商学院色彩的名字：甘蔗理论。用一句话概括就是某产业链中每一环的利润率相对平衡，为获得更多利润和话语权，企业应占据尽可能多的环节。用一个词来概括，则是“整合”，整合上下游资源。“这个理论限于零售和消费品行业。”刘强东如此定义。出售标准化产品、依托自建物流，京东凭借质量、可控的服务，在进入整合期的电商业占据了一定优势。几个月前，京东在纳斯达克上市，并获得漂亮的估值，给明星商人刘强东带来更多光环，也带来更多的争议。延伸上下游其实是产业圈里的经典话题，但刘强东相对系统地谈论其物流战略的机会、优势和公司实际运营中的管控，反映了这一批电商新贵是如何通过重新整合产业链资源，提升商业的效率。物流的空间为什么京东做物流？有人说做物流很简单，保证用户体验，我可以告诉大家几个数字，京东2014年一季度70%的自营订单都是在当天或者第二天送达消费者，今年上半年在三到六线城市提速，希望更多的订单都是在24小时之内送达消费者。我们自建物流的时候，看到一个巨大的机会，这个机会基于以下三个原因：中国没有好快递、成本高、服务不好。第一，中国没有UPS，没有Fedex。亚马逊羡慕我们，其实在2007年的时候，记者问他们的高管，你有这么多年的创新，你还有什么遗憾？他说，我们没有自己的物流，只能用Fedex。可中国没有Fedex。第二，中国的物流成本奇高无比，2013年国家公布去年全年中国的物流成本占GDP的17%-18%，欧洲是6%-7%，日本是5%-6%，人家的物流成本比我们低10%。在整个国家企业利润这么微薄的情况下，实际上你可以把它等同于损耗，等同于浪费。第三，服务。中国快递行业过去发展虽然非常迅速，但是服务品质比较低，加盟商和集团公司的利益其实是相悖的：加盟者希望收单多，因为快递公司给快递员结算，送件是义务的，收件才是赚钱的。中国消费品行业的很多投资人，他的规则就是less　work,　easy　job,　more　money。加盟不用去选店，不用去培训，只要去收加盟费，数钱是最简单的，所以加盟很热，但是这种商业模式在中国，今天出现一个，没了，明天出现一个，又没了。所以中国快递发展成加盟模式，给快递带来巨大的服务隐患，我分析了各种各样的情况，在中国长期来讲，所有的服务行业，加盟的我都不看好。三通一达也好，顺丰也好，网络非常复杂，很多站点之间是有关联的。比如一家电脑公司的库控员，把产品分到库房，给不同的电脑市场供货，商家之间也会炒来炒去。根据我们的估算，每件产品平均搬运达到8次以上。京东的商业模式非常简单，一共就两次搬运，从厂家到库房，从库房到消费者。仓配一体化。我们建设的仓库越多，货物离消费者越来越近，货物移动距离越来越短，因此成本和消费者体验都会有很好的控制。核心就是减少物品的流动。点评：中国电商方兴未艾的那几年中，刘强东的物流战略保证了其用户体验和质量，从而在与亚马逊、当当网等电商的PK中脱颖而出。但刘强东说亚马逊艳羡其有很好的物流网络，多少与事实有些出入。亚马逊的本土化战略中，物流是非常重要的部分。其母公司虽然在物流领域的长期合作伙伴在中国远谈不上拥有强势地位，中国子公司在物流方面的投入巨大。根据2013年财报，亚马逊自有及租赁的物流设施、仓库、客服中心、数据中心总面积达8459.5万平英尺，约783.3万平米。当然，租赁是主要模式。相对于京东对物流设施的全面控制，亚马逊采取的是半自营策略，一部分自营，另一部分交由第三方物流企业。所以在物流费用方面，京东略胜一筹。从过去三年的财报看，亚马逊的物流配送费用约占到总营收的10.5%，而京东仅为6.5%。而刘强东的另一个老对手马云，虽然在过去很长一段时间里强调，物流是重资产，“不会碰”，但他并非没有看到这块业务的重要性，毕竟信息流、资金流和物流从来都是电商必需的环节。自2010年开始，阿里调整了战略，首先是入股星辰急便，随即投资百世物流。由于星辰急便的倒闭，百世物流的转型，马云尝试通过新的模式介入，2011年宣布结盟第三方服务商。一年后，与中国邮政在内的九大物流商结盟。2013年，菜鸟网络横空出世，马云画出了一个 “用十年时间以3000亿撬动中国几十万亿物流市场”的蓝图，重新定义电商物流标准、瓦解京东优势的意味浓厚。从时间节点看，京东确实较阿里占领了先机。但从中国物流业巨大的可提升空间来看，两者又可谓殊途同归。物流业市场的粗放世人皆知，有限的投入、