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对新形势下电力营销管理体制改革成效的分析 　　【摘要】随着我国电力体制改革的不断深入，对于供电企业营销管理策略而言既是挑战，也是一种机遇。本文结合笔者多年的工作实践，分析了当前供电企业营销管理体制改革策略和实施方案，并取得了预期的社会效益和经济效益。 　　【关键词】供电企业营销管理体制改革经济效益 　　中图分类号：U223文献标识码： A 文章编号： 　　 　　 　　引 言 　　随着国家电网公司推行“集团化运作”、“精细化管理”、“专业化操作”的“大营销”策略以来，全国大多省、市、县级电力行业基本上设立了“一部”（营销部）、“三中心”（客户服务中心，计量管理中心，电费管理中心）的营销管理机构，但就当前运作效果来看，虽然我们电力行业的营销管理水平有了较大提高，营销管理作业流程也进一步规范，电力行业在客户中的形象有了提升，但是与同属公益性事业的电信、移动、自来水等行业部门比较，营销管理水平还有一定的差距，仍然没有摆脱收费难、客户欠费的普遍现象、而且客户也没有交话费方便程度的同样感受，我认为我们”大营销”策略的目标并没有完全实现。 　　1、电力营销管理体制发展现状 　　长期以来，供电企业的电力简销方面在人力、物力、财力的投入上都存在着不足，现代的背销概念也没有形成。当前供电企业的营销现状主要表现在以下几方面： 　　1.1垂直性或专业性结构管理模式没有彻底实行 　　 多年来，电力行业就是横向管理，是以供电所、县级、市级、省级闭环式横向管理，而要实现“大营销”管理模式，首先得打破过去的以小区域性闭环式管理模式，从新开创以专业化管理的纵向管理模式，虽然，我们现在成立了“一部”（营销部）、“三中心”（客户服务中心，计量管理中心，电费管理中心）的营销机构，但并没有在每一级区域实行“一部”、三中心，这样一来，垂直性管理操作不下去，专业化管理不能一竿子到底，也就没有实现真正义上的专业化管理模式，不象电信和移动那样，收费的就是收费，装机的就是装机，受理的就是受理。 　　1.2管理与操作没有分离 　　 分设三个中心的目标应该是，计量中心负责完成整个表计安装、表计管理等全过程操作，电费中心应该是负责完成电费收、核整个全过程的操作，包括客户交费环境的设置，电费资金的归集以及账务的处理。而客户服务中心负责完成面向客户的全过程操作，也就是客户的业扩报装等过程，而这三个中心和”一部”之间通过营销MIS系统进行数据信息资源共享，但实际上没有达到这样的目的，比如，我们市局从下面供电所和县电力局抽走了很多员工组成电费中心，按理供电所和县电力局与钱和账无关，只要享用电费中心的收费结果来完成催费措施（如发催费、停电通知单等）就行了，但是我们现在的供电所和县电力局并没有从电费收缴的操作过程中解脱出来，仍然配备收费员、电费管账员、而且还增加了与电费中心交接的环节，工作量在加大，这样电费中心作用只是相当如原基层单位的账务部门。另外还有装表工作，既然有了计量中心，那么计量中心就应该负责共享客户中心或供电所、县电力局提供的装表需求信息来完成表计管理的任务，但是，我们现在我们的计量中心只是相当于部分表计管理的作用。 　　1.3营销科技手段存在问题 　　（1）营销方面的装置落后，满足不了大营销体制改革的需要。随着现代电子技术、网络技术、通信技术的发展，我们电力行业完全可以象电信、移动一样，实现无人抄表，采用远程数据采集、远程控制停送电等功能。但经过这么多年来，我们电力行业还只是少量使用，大部分还是采取原始的人工抄表方式。 　　（2）计算机软件没有跟随营销体制的改革而更新，从信息的来源、交换、共享、操作功能来讲没有跟综体制的改革，至今没有完全能实现资源共享，没能实现对专业管理的穿透力，对过程监督的控制力。 　　（3）信息规范和信息编码未实现标准化：信息编码标准化工作进展缓慢，实际运用效果不理想，各级营销系统的建设和应用“各自为政”，重复开发，浪费投资，设备种类烦杂，网络结构，软硬件平台和数据库不统一，功能设置和划分不统一，这些都是不能实现软件统一的原因，不能适应企业整体经营的策略，也就无法实现“大营销”方针。 　　2、对“大营销”策略目标的思考 　　打破旧的管理模式，实现营销管理标准化作业、提高工作效率、改善经营服务质量，是我们“大营销”策略的总体战略标目，要达到目的，我认为当前应从以下几方面作手： 　　（1）、逐级实现以县、市、省、国家统一的“一部”，“三中心”管理机构，在人、财、物方面彻底实行分专业的垂直管理架构，打破以区域管理的模式，实现以专业从区域之间穿透，强化过程监督的控制力。 　　（2）、逐级实现以县、市、省、国家统一的电费资金账户和电费账务，实现资金归集统一。 　　（3）、充分运用科技手段，加大投入，实现无人抄表，采取先