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第1章 组织行为学概述 一个组织就像一部美妙的乐曲,不过,它不是单个个人的音符罗列,而是由人们之间的和声所谱成。 ——彼得·德鲁克 学习目标 1.定义组织及组织行为学 2.描述组织行为学的发展轨迹 3.理解组织行为学与管理职能、管理角色、管理技能的关系 4.思考并掌握组织行为学的研究方法 5.理解当代组织行为学面临的挑战 【引例】 为什么胖东来你学不会？[1] 围绕河南胖东来商贸集团，有很多传奇：比如人均销售额、利润、坪效等核心指标在中国民营商业企业排名第一；比如挤走实力雄厚的丹尼斯、世纪联华，让沃尔玛六年都没开业；再比如员工工资是当地同行几倍，店长年收入上百万，处长助理以上管理人员给配车……中国连锁协会会长郭戈平高度评价它“绝对是中国最好的店。” 一时间，胖东来被竖为零售业的标杆，前来参观取经的人络绎不绝。大家都想学胖东来，却不得其法或误入歧途，不禁发出“胖东来你学不会”的感叹。 在胖东来，顾客忘带钱了，营业员给垫上；免费为顾客修鞋，还特地冒雪给人送到家里去；被顾客冤枉少找钱，也给顾客赔钱认错，认为是自己唱收唱付工作没做好。 我们在超市生鲜部常常见到顾客经常翻腾堆头、掐头去尾，造成巨大损耗。店员如果强力制止，反被投诉，日久也不敢再管。那么，胖东来是怎样处理这一棘手现象呢？ 在胖东来长达228页的《超市部·蔬果课实操手册》（这些手册是由胖东来十年以上的老员工经过几年的时间梳理总结出来的，完全从实践中来，也具备极高的可操作性）中，详细规定了64种常见水果和61种常见蔬菜的拣选、陈列、包装及保鲜办法，这保证了胖东来的堆头饱满、鲜艳，极少坏斑烂叶。姜、蒜等易造成顾客挑、拣、掰的商品，胖东来规定要封装在小袋子里。 顾客的“苛刻挑拣”只是表面现象，它实际上暴露了卖场在后台服务（商品管理、卖场管理）上的深层次问题。窟窿破在里面，外面是堵不住的，且会带来巨大的服务成本。所以，胖东来不是提供“无下限”服务，而是将服务的重心移向后台，让前面这些看得见的产品卖相好得让顾客无从置喙。 很多人认定，胖东来之所以能挤走丹尼斯、世纪联华，让沃尔玛六年都没开业，就是因为它工资给得高，充分调动了员工的积极性。 甚至有个流传甚广的故事，说三位河南零售业老板请胖东来创始人于东来帮忙整顿管理企业，于东来走马上任没干别的，就宣布了两条决定，一是全员涨工资，部分岗位涨幅超过200%；二是取消所有惩罚制度。这样一年下来，企业不仅没亏，还赚了1000万——以此力证，高工资就是胖东来成功的核心秘密。 听听胖东来创始人于东来本人是怎么说的吧：“我绝对相信有快乐的员工才有快乐的客户，但员工的快乐，较好的薪酬可能‘是’原因之一，但绝对不是全部。把胖东来的成功完全归结于‘财散人聚’的分钱模式，这是很片面的。” 在胖东来官方网站的首页上，14个专题占据着最醒目的位置。其中，有一个叫“员工人生规划”。在工作事业上，胖东来按岗位专家和管理专家两个方向培养员工，设置了五种评价体系：星级员工、服务标兵、技术明星、星级经营人员、星级后勤人员。每个评价体系，按照星级的差异，规定了详尽的行为指南，员工很容易找到自己现在的位置和努力的方向。不同星级的员工，胖东来还有配套的生活规划，比如其中一条是：普通员工的住房条件是与人合租两室一厅，技术明星的住房条件是拥有80m2以上的新房子。 这张细密的评价网，弥补了行政晋升在激励上的滞后和僵化，它给所有员工一个准确的锚定，又鼓励他们去突破。员工每一点细微的进步都能迅速得到肯定，追求成长的本能，给人带来巨大的激励，也就是上文说的，让员工产生主动的“满意”。 胖东来的成功告诉我们，提高员工服务质量、营造良好工作氛围并不是一朝一夕可以完成的。它需要用到两方面的知识：组织中人的行为以及行为的原因，并在此基础上进行细致的规划和不懈的努力。 组织是人与物的集合。对管理者而言，引进新设备、上马新项目往往并非难事，管理组织中形形色色、特点各异的员工才是最大的挑战。无论哪个层级的管理者都必须在充分理解人的行为的基础上作出恰当的决策。雇佣、保留并激励优秀的员工是组织获得竞争优势的关键。本书的主题就是作为组织成员的人，组织本身以及运营组织的管理者。对组织、群体以及组织成员的研究构成了组织行为学的研究领域。 第一节 何为组织行为学 一、组织行为学的含义 （一）组织及其要素 组织（Organization）（Lenovo）联想基于对行业的深厚理解，以及对优秀的管理和文化基因的传承正加快技术创新步伐在全球范围内打造高品质的产品，让消费者充分享受卓越的科技生活。联想致力于发展成为一个行业领导型企业，一个在全球内受人尊重的企业，一个基业常青的企业，为客户、股东、员工和社会创造更多的价值，让世界因联想更美好（Or